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无论是身处复杂的谈判场，还是遇到难以解决的冲突，你肯定不希望碰到这些障碍，如果碰见也不见得愿意去克服它。但是你若为此而努力，实际上会提高你成功的概率。有一件事你应该明白，无论是否需要找到解决双方互不信任的办法，都应该汇集广泛的信息，并将另一方带到谈判桌上关起门来讨论问题；或是抢先使用进攻之策，之后却因盲目信任而持续向前。遇到这些障碍，都要尽快克服，才能想出对各方皆有益处的解决方案。你越是小心评测你所遇到的各种挑战，越是能全面考虑自己部署下来解决问题的各种手段和方案，你为之所做的努力才越是有回报，成功的概率才会越大。
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无论是谈判之前，还是整个谈判期间，不能忽视阻碍达成谈判共识的心理、结构、战术这三种障碍。
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◎全身投入其中
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想象一下你走在街上突然冒出个人袭击你，在你察觉之后，一定会为了自卫有所回击，依靠本能出拳打在他的头上。在这紧要关头，你可能会一次又一次出拳。但这并不是最有效的方法，尤其面对着一个身手不赖的袭击者。这时，你应该使出“全身之力”。不要将目光集中在一个目标上，或者只用一种办法回击。如果是一个经验丰富的战士会调动各种可用的工具回击（比如双手、双脚、膝盖、手肘及周围一切可以用来自卫的物品等），同时判断可作为目标攻击的潜在区域。
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在谈判场和外交工作中也是一个道理。经验丰富的谈判者会使出浑身解数来判断自己需要克服的所有障碍，然后找出所有可用的方法和手段来达到目标。在这次谈判中，我们几乎想到了所有潜在阻碍标记的可能性，比如：给工程师的时间期限是不是太短，中方总裁会不会有不签署商业协定就没法获利更多的想法，还有我方签订的投资贬值规定之条款对其有没有影响。我们也认真罗列出能够克服这些障碍的可用手段。比如：同投资商谈判，从我公司调动一切力量找出对方行为的动因，重新规定支付条款，借用我方技术资源帮助对方解决工程问题，同时也稍显我方实力，如果对方不尽快标记完成，我方将以中止合作作为威慑。如果我们只采用“硬性战术”（威胁中断合作）或者“温和方案”（满足对方调整支付条款和时间表需求）的话，我们不会成功解决危机。各种战术齐头并进才是行之有效的策略。
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全身投入其中。判断出所有的阻碍，从各种方向思考问题，调动一切可用之筹码为你服务。
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◎对最后通牒视而不见
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能够冷静判断对方侵略行为的多种可能性，同时静下心来全身心投入判断之中并不简单。尤其对方做出略带侵犯的行为和要求，甚至散发出威胁和不容置喙的意味时，更是难上加难。
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我们在各种大小的谈判场上经常能够听到太过绝对的话语：比如，“我们永远不会……”“不会出现这样一种情况……”“你必须……”，再有就是“这不可能”。当听到这种类似于最后通牒的表达时，大多数情况下我都不太在意。不管是何种类型的谈判，或者谁把话说死了，我通常视而不见。我不会要求对方说清楚他是什么意思，或者让他重复刚才说的那些话，对于这类最后通牒的话语，我不会有太大的反应。相反，我就当他从来没说过。原因如下：一天之后，一周之后，也可能是几个月或者几年之后，他们就会意识到，他们曾经说永远不会做的事情到头来一定会做，他们嘴上说自己可能不会去做的事情，往往正是其利益所在。如果真有这么一天，但愿他们还记得信誓旦旦地保证过不会这样做——也许他们也正担心我会不会记得他们曾经做过的承诺！如果我本身不太重视那些话，他们就可以轻易地改变自己的策略，不再坚持之前的定论。我并不想将对方推入艰难抉择的境地，即强迫对方选择固守最后通牒还是去做对他或对我最有益的事。
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当然，盖棺论定不是没有正确的时候。如果这样，贸然忽视岂不是很危险？当然不。事实上，如果对方给出的承诺一定能做到的话，他会一次又一次在各种地方用各种形式不断强调。有的时候，我会根据对人员和情况的判断来决定要不要认真看待这种太过绝对的承诺，如果接受的话对对方就是一股强大的约束力。也有这种情况，比如谈判中定好了许多绝对条件，但绝对不算是“红色警戒”或者是不能通融的事情。比如人们觉得有些愤怒和心烦的时候，确实会说出一些不必要的冒犯之语。有时候另一方会觉得自己被摆布了太长时间，所以只是想要回一些主动权。尤其是在跨文化谈判的时候，也会出现妄下定论的情况，也许仅仅因为翻译在关键之处犯了个错误，或者是因为独断之人沟通方式的不同。有时候他们只是为了强调这个问题对他们来说很重要，并试图让你做一些让步。以上种种情况，忽视那些太过绝对的话语能避免出现双方因言语冲突不欢而散的情况。
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别太在意过于绝对的承诺。若是局势发生改变，你越是在意那些言语，对方越没有余地后退。
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◎对最后通牒重新措辞
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“忽视最后通牒”的策略不适用于所有情况，有时也要做出改变。当我认为某些话可以不用重视之前，我会先将其视为普通要求加以重述。比如，我听到某个人说“某事我们办不到”，之后我会将这句话重述为如下之意：“今天所谈之事，让你去完成着实有点强人所难……”这样一来，对方生硬的言语在我这里变得更加生动。如果他们最终意识到完成这件事是明智的选择，那么至少有两种方法能帮他们将之前说过无法完成的话语圆回来。他们必须承认，是受到“今日处境下无法完成这项任务”这一观点的约束（但是这种约束力不是长久的），而且在这种处境下“很难”向前移动（当然这也非绝对）。待我们的思维一开拓，处境也便没有之前那么糟糕，未来的日子里一定就可以做到。
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若重新描述盖棺论定之言语。语言变得生动一些，你也是在给对方留有回旋的余地。
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◎今天谈不成之事，或许明天会有转机
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境况会随时改变，新的机遇也会涌现。今天看起来完不成的事或许以后就能做到——但你一开始就要有所准备。回想一下，有时候我们能够非常设身处地地考虑对方的想法，但是我们的问题却完全没有解决：直到最后期限前几天，我们才告诉中方总裁为什么我们如此急需标记完成第2.8节点。为什么我们这样做？是因为我们深陷绝望，无路可选吗？并不是。事实上，尽管只有三天期限，我们也没有感到绝望，因为我们有足够的信心，能够确保中方总裁不会抓住我们对第2.8小节标记完成的需求不放，进而要求进行商业协议的谈判。这也是我们一开始就制定好的战略中的一部分：因为我们预想到总有一天会将我们所处的困境悉数相告的可能性，所以才会有第2.8节点标记完成之后，才能开始商业协议的谈判的要求。因为要想在商业协议谈判中取得一点成就至少都要一个月，要想双方达成共识，谈判出一个结果，则需要更多的时间。虽然现在距离我方最后期限只有三天，但中方总裁若想借题发挥，在商业协议上获得更多利益根本连门都没有。他迟迟不肯在第2.8小节上签字纯粹是想给我们点厉害瞧瞧，没有什么物质上的利益，无非就是让他未来的合作伙伴吃点苦头。
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我们也有能力，在保证安全的情况下使用余下的那一个方案——对中方毫无保留地将实情全盘托出——因为我们已经谨慎地考虑了使用这个方案最终会带来什么结果。无论是8月初我们制定的第一个策略，还是在整个谈判过程中，我们从未被现实蒙蔽了双眼，中方对我们借题发挥的原因，从来都不是因为我们需要他们在第2.8节点签字。他们之所以牵制着我们，是因为我们需要尽快完成签字这件事，就是这件事给了他们能力，借此机会想要在商业合同谈判中压榨我们。我们通过延迟商业协议的谈判拿走了他们的筹码，所以即便是快到最后期限，他们也没有办法用第2.8节点作为筹码与我们谈判。
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在所有类型的谈判当中，有一点至关重要，就是要注意战略环境随时间发展的动向——还有你如何控制其发展。一定要记住：你认为今天谈不成的事情也许明天就能成功。有的策略也许在谈判早期显现不出其作用，但是以后说不定是最安全的，同时也是能带来最大利润的方案。你的分析和方案也许第一天可行，但第二天就发现不适用了。一周之前对方不同意的事情说不定现在就能接受了。每一天看待世界的眼光都是不同的。
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另一方对于谈判的看法不会在几周、几月，或者几年之内就改变；当然，会不会改变也完全取决于你的做法。在之前古巴导弹危机的案例当中，我们也提出过相似的观点。约翰·肯尼迪总统曾告诉过罗伯特·肯尼迪，虽然无法让国会认同我们现在的做法，但是他们的观点可能会在几天或几周之后改变。同样，在这次与中国公司的谈判中，虽然我们也认为有一天将自己的状况和盘托出风险太大，但是一个月之后我们做出了这样的决定，这是因为我们不再处于不断让步的境况之下。1992年的美国全国曲棍球联盟劳资协定谈判案中也出现了同样的情况。球员们的胜利建立在破坏双方未来的关系之上，却强调了在谈判中时间的重要性。球员们明白，谈判的时间与谈判的方式同样重要：除了一开始在赛季之前全体罢工之外，他们一直在等待，直到对方束手无策之时，才正式出招。
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谈判伊始就能理解对方的想法，站在他们的角度考虑问题，还是远远不够的；我们还要持续观察，看他们是否会改变策略，怎么改变，还有随着时间的推移对他们有什么影响。
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你认为今天谈判不成的事情也许明天就能成功。从各方面好好思考一下，究竟选择何种方案，会让接下来的谈判更加圆满。
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当然，有时候你站在对方的位置上思考只是更加确信他们会一直坚持自己的观点。有些时候，他们会固执己见，不愿改变，甚至什么都左右不了他们的想法。下一章，我们就会遇到这种情况，让我们来看看有什么办法能打破僵局吧。
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哈佛商学院谈判课：谈判就是人的互动，你和对手都需要赢 第十五章 以退为进
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