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费萨尔之前做了许多无用功，后来他借鉴了父亲的方法。1965年，在一片关心与争议的声音之中，沙特阿拉伯第一个广播电视台揭开帷幕，而播放的第一个节目就是朗读《古兰经》83 。这是继他父亲之后同一家族中又一个受到感召，用《古兰经》将恶魔赶出高科技之外的人，这也创下了世界纪录。84
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◎以退为进
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我非常赞成大家在谈判早期就积极去构建整个流程的框架。当你别无选择的时候，我建议尽快重新审视这次谈判。但有时尽管这样做也没有成效。有些时候，主要框架已经构建完成，并以一个良好的视角记录了一方或多方如何看待自己的处境。有时候谈判和冲突迟迟没有结果，是因为每方都各执己见，不愿退让。这种情况会发生在家族企业谈判、种族冲突问题，甚至是同供应商、消费者、商业伙伴还处于健康且长期的良性的谈判环境中。有时候主要框架并非建立在各方相互影响的特定环境之下，而是反映出文化和环境因素对双方的影响。
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大多情况下，让另一方改变或放弃他们的想法既困难又费时，而且重新构建谈判流程也意义不大。沙特国王向民众推广电视机、电台、电话的例子证明，当所有方法都毫无用处的时候，你可以先克服自己观点里阻碍你发展的因素，以退为进——也就是说，弄明白对方的想法，让其为你服务。如果这样，就无法用有效或者无效来评判科技，而是看其代表善还是恶，沙特国王不再一直坚持自己的想法，反而去接受对方的想法，重新审视之后拿来为自己服务。这就能确保他如此解决问题的方式，也能够同人们普遍判别是否属于善良的范畴相联系起来，打消他们的疑虑。以退为进是武术界经常提及的一种方法：如果你重新找到一个突破口，而不是一直坚持用自己的力量迎上对方的攻击，那你前进的力量将潜力无穷。同样，在谈判之中，以退为进强调的是“进攻”，而不是“让步”。能将这种方法做到行之有效，必须非常了解对方关于时局的看法，正确判断他们接下来会使用什么样的策略。
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有时，面对对方的固执，最好的方法就是以退为进；理解并接受对方观点，并让其为你服务。
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◎宽容地看待不同的观点
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有时候谈判场上并没有一个主导的中心思想，而是双方各执己见，势均力敌。双方都坚持认为自己的想法才能解决问题，而且解决问题的想法也互相矛盾。遇到这种情况最行之有效的办法就是互相宽容：在一方不失去自己优势的情况下也尝试着去接受另一方的想法，或者是两方共同构建一个互利共赢的新框架。
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就在不久前，我同一位私立学校的校长谈过几次，他正在为了教师薪水的问题发愁。教师的薪水评定主要是依靠他的资历——你工作的时间越长，工资就越高。而现在，学校的捐赠商要求改变教师薪水的评定方法。他们希望以业绩为主要评定方式，而不是以资历为主。他们是这样想的，老师薪水的评定标准，既要看学生的测验成绩，也要看校领导听课后的反映情况。学校的老师都不喜欢这种方法，他们认为按资历评定有理有据，因为教学时间越长的老师，教学经验就越丰富。而那些捐赠商，仍然坚持按“业绩”支付的想法。校长能理解两方的想法和考量，但是与两方谈话之后，还是在选择“资历评定”或“业绩评定”上没有任何的进展。谁也没有对自己的想法做出实质性的规划来。那还有什么办法？
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我建议按照前一种业绩评定方式来决定老师的薪水。事实上，两方存在争议的并不是谁的方法更合适，随着期末考的临近，很明显所有老师都认同按绩效算薪水是个好方法。存在争议的是怎么样去计算业绩最好。事实上，老师们不断强调说谁为学生创造更大的价值，就应该得到更多的薪水——这似乎就是按绩效评定薪水的提议——他们之所以认为按教书的年限来评定比较好，是因为可以避免因校方领导的主观印象决定薪水。捐赠商认同说资历是最好计算的一种方式，有时候经验确实能帮助老师很多，但是他们并不认为资历和业绩可以直接挂钩。如果校长能够让两方都认同“按绩效评定”，且将其视为唯一的评定方法（也不用这么绝对），那么双方就能打破僵局，有些实质性的进展。但是，我们应该用什么样的标准去衡量业绩，在给出不同的方法中间选择且这种方法又能被大众所接受呢？85 有没有可能将两方的观点合二为一？毫无疑问，双方要想在不同的标准上面达成共识，还需要克服重重阻力，如果能够承认这一点，就说明他们在看待问题上视角已经变得一致，这将有助于他们在思想上受到启发，各迈一步，在制定标准上面稍做妥协。
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如果有一方能在不牺牲自己利益的前提下，接受对方的观点，那么矛盾双方很容易消除隔阂，或者在互利共赢的基础上构建新的谈判框架。
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◎让步他方观点，增加我方筹码
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有些时候，如果你想劝服对方接受你的观点，最好是用他们的话语去和他们沟通。虽然不一定是最有效的，但是这会让你的言论听起来更有说服力。有些时候你方观点强劲有力，有能力向另一方证明“即使接受你方解决问题的方法”，也不会让人觉得这个要求太无理。的确，费萨尔的言论就很铿锵有力，掷地有声。哪怕一开始他就寻找将冲突从“科技”领域转到“宗教”范畴的方法。同样，如果教师们想让捐赠商和学校股东重视他们的观点，就要坚定地表达自己的立场，依据捐赠者的需求，找出合适的业绩评定标准措施来取代资历评判标准，毕竟按资历评判实在有点偏向个人，而且还带有某些意识形态的姿态。
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让步他方观点，增加我方筹码。
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◎给予对方控制权——但要视情况而定
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有时候为对方选择让步也存在着风险，因为控制整个谈判框架的权力确实很重要，不可忽视，甚至是战略需要。一年前，我们同一家享誉全球，且资产高达数百亿美金的公司开启了艰难的谈判之旅。我的委托方是刚成立没多久的公司，但是其发展速度也不可小觑。另一方明确表示，他们最关键的要求之一是要我方做到如下一则通知条款：我方要提供未来几年接到的收购产品的单据，而且还要赋予另一方还价的时间。他们的要求让人无法理解：他们曾是我方公司保持良好关系的商业伙伴，但是他们不想继续合作下去，而且还出钱买走我公司全部产权，到现在既不愿清醒地看待这件事，也不愿意承认。
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没错，这种状态给我方在未来以最好的价格出售公司强加了太多约束条件。如果对方想买下我方公司——或者说他们买下的可能性很大——他们应该知道，其实还有许多收购方看中我们的公司，甚至也在不断抬高价格。一旦签订这项条款，也就是阻止了其他有意愿的收购方在第一时间报价。对方驳回了我方对提议的修改，说是我方修改太多，有的言语含糊不清，原因不明。基于此，我方决定换一种办法，我们没有再提出什么方案，只是告诉另一方，我们同意对方为了保护投资而制定一些他们所需要的任何条款，但是要遵守如下两条规定：第一，也要保留我方寻找给出更高价位的收购方之权利；第二，我方也有自由选取价格更高收购案的权利。如果对方同意以上条件，无论又给我们什么条款，只要合理，我方都接受。如果对方不答应以上两个条件，那我们也拒绝对方的任何提议。
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现在，命运的天平明显偏向他们那边，而且我们的要求也清晰明了，所以对方的语气没有之前强硬，方案也有所转变。因为提议来自对方，所以他们不再摆出自我防御的姿态。最终，他们给出了双方都能接受的条款，谈判也有了新的进展。我所用的基本策略是，在谈判双方都分别提出自认为合理的要求，导致谈判迟迟没有进展的时候，阐明你的观点，把决定权交给对方。这个看起来简单的策略有如下几个玄机：
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·用同理心看待对方的要求，引导对方将注意力放在解决问题上，而不要一直坚定自己的主张。
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·明确告知对方什么对你而言重要，什么不重要，起码他们能轻松一点。
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·双方切莫“独断专行”，要坚持走更适合双方的道路。
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·鼓励双方多提出一些解决问题的方案和措施，不拘于现状，不断创新。
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若是你的提议不被接纳，而对方的提议也算可以，试着将决定权交给对方——但是要让对方明晰自己会碰到什么情况。
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在大多数谈判场合之中，我们都很能意识到站在对方角度思考问题的重要性。但是你想实现自己的目标，同不同的谈判方、谈判场合是息息相关的。打个比方，在和中国公司的那次谈判中，我们也要考虑风投商的想法；在古巴导弹危机的谈判中，安全理事会不仅要站在苏联的立场上看问题，也没有忽视古巴；詹姆斯·麦迪逊构建了一个谈判框架，以退为进，不仅解决了费城的问题，也压下了随之而来的大多数州的争议。在下一章，我们将一起看一下，站在各方立场上思考问题的重要性，真正的谈判者要在谈判中扮演各种角色。
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