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◎别急着用所谓必胜的方案
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我们之前曾说过，有的人在面对很复杂且不稳定的局势之时，总会认为什么策略都是毫无意义的。那么还有一些人，他们会犯这样一个错误：他们会急着采用一些方案，但是他们那些方案应用的时机还不够成熟，内容也不够完善。之所以犯这样的错误，有以下几种情况。有时候客观上不需要牺牲战略灵活性，却死板僵硬；有时候感觉还有很多选择的余地；有时候谈判桌上的方案层出不穷（比如，谈判中出现多种多样的策略，还要在不同的方案之间进行选择），有的时候人们一直在谈判，但是不知道谁会成为最后的赢家。这个时候，人们已经疲于思考，会想赶快停止谈判。到最后，谈判有可能会转入一个危险的境地：如果在众多选择中，有一种方案有冒头的趋势，人们就无法再理性探讨每一个方案的利弊，而会将注意力集中在这个现阶段最优的方案之上，并选择性地指出这个方案的不好之处。这有点像心理学上说的证实性偏见。因为人们更愿意将热情和精力投在一个方案上，并将之付诸实践，他们不想再公正且全面地去评估每一个方案了。
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只有再加上另一种组织结构因素，才能组成所谓的证实性偏见。因为有各式各样的策略，也有多种类型的交易方式，这就需要你利用各式各样的资源，广纳人才到你的阵营，而且还要消耗许多的社会和政治资产。若是你一条路走到黑，再想转变可就难了。有的时候，会突然冒出许多组织结构上的各种势头，行动中某一个阶段也需要许多战略性的投资；如果你想改变，无论是在心理上、结构上，还是政治上，都非常困难。
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古巴导弹危机的时候，肯尼迪总统坚定不移地认为，任何方案，若确定并非毫无作用，万不可随意丢弃。之后大家也清楚地看到，温和政策（海上隔离、联合外援、谈判）确实比进攻政策（军事进攻）要智慧得多。总统先生要求，要不断地去完善任何一个方案，将其当作我们所选的策略。事实上，直到肯尼迪总统到国家电视台对公众宣布他准备对古巴实行何种政策的最后一刻，他是有两份演讲稿的，而且每一个都准备得很充分，以防最新的信息和分析出来之后发现之前的策略是错误的。在几年前向公众提供的那些公开文件中，我们能发现，有时候在策略上做一些转变十分必要，下面这段话是总统当年的开场白：
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我亲爱的美国同胞们，我现在心情很沉重，但是为了充分履行我所处之位的誓言，我宣布我已经安排完毕——派出了我们美国的空军——当然，我们的军事行动只会采用传统战争武器，而我们的任务是，将古巴境内的核武器移走。99
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哪怕是在最后一刻，总统也在心理上、组织上和政治上做好了充分的准备，以备更好的方案提出之后可以随时更换上来。
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千万不要在非必要之时选择一个看似能赢的方案，我们的思维一定要更开阔，要时刻在心理上、组织上和政治上做好改变的准备。
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在这一章，我们探讨了复杂且近乎无法掌控的谈判环境，正如我们看到的那样，哪怕是面对着许多不确定性，也可以做出最有效的选择；你可以抬高自己的位置，创造更多价值之选，在谈判桌上备着所有的方案，直到有你觉得是最优或是不得不接受的方案，才可以带离谈判场。在这一章，我们也发掘到，如果你能勾画出谈判空间，三边思考，而且能掌握谈判桌之下的行动或方案的话，那么你会更愿意主动冲破僵局，解决双方之间的冲突。
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话是这么说，但是有时候最难解决的问题并不是很复杂的那种，有时候觉得谈判困难，反倒是因为太过简单：你勾画出谈判空间，并理解得很好，但是有的人一直在浪费时间，也没提供你所需的筹码；这个时候，你的方案由于时间紧迫而毫无头绪，如果有也只会让事情变得更糟，反观你的对手，手握一副好牌，而且没把你当作善类。你的选择太少，而且也不合你心意，说不定糟糕至极，这个时候，你接下来还能怎么见招拆招？同理心将如何帮助你？我们一起来发掘吧！
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哈佛商学院谈判课：谈判就是人的互动，你和对手都需要赢 [:1702518773]
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哈佛商学院谈判课：谈判就是人的互动，你和对手都需要赢 第十七章 是合作伙伴，而非敌对方
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哈佛商学院谈判课：谈判就是人的互动，你和对手都需要赢 [:1702518774]
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陷入困境
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我有一名学生，他名叫萨姆（Sam），是一位非常成功的企业家。不久前，他发现自己时运不佳，陷入了一个大麻烦。100 其实事情一开始进展得很顺利。一年前，一位零售商给萨姆打来电话，问他是否想赚取“外快”。这位零售商是美国最大的零售商之一。据说这笔买卖相当靠谱，没有什么陷阱。这位零售商决定改换他的供应商，让一家海外亚洲公司来负责供应一款设计独特的服装。由于这位零售商之前从未和亚洲公司合作过，因此他向我的学生，也就是萨姆，寻求帮助。那时，萨姆和这位零售商已经建立起了良好的商业关系，尽管他不太清楚那家海外亚洲公司的情况，但已经对该公司所在地区的制造业格局了如指掌。而这位零售商希望萨姆的公司能够扮演一个中间人的角色。除了在购销产品上做一些协调工作以外，萨姆的公司几乎无须做任何其他工作，就能从每一笔交易中获取一定比例的报酬。如果一切进展顺利，萨姆的公司每年能赚取一百多万美元的利润，这对萨姆来说可是笔可观的收入。
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然而好景不长，萨姆当中间人才几个月的时间，就收到了一家美国制造商寄来的信件。信件中指出，亚洲公司在制作这款衣服的过程中，已经侵犯了该制造商的专利。鉴于当事人关系的性质，该制造商对零售商、亚洲公司以及萨姆提起了诉讼。这家美国制造商表示可以在庭外和解，但索要一笔巨额的和解金。从法律上讲，美国零售商处在一个非常安全的位置，他也就没有什么动力去和对方谈判；出于实际原因，亚洲公司又很难承担起打官司所需的费用。在这种情况下，只有我的学生——萨姆——被置于所有问题的焦点，并且美国制造商将所有责任都推到他的身上。之所以会这样，是因为这不仅涉及专利侵权的问题，还在于亚洲公司介入其中，削减了原有的价格，致使美国制造商作为原有的供应商对此非常不满。
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萨姆既不想支付几百万的和解金，也不想去打官司。于是，在这场纠纷中，他决定向两位商业同盟求助，希望其中一位或两位能够筹些钱来解决这个难题。然而，美国零售商虽对萨姆陷入此种困境感到非常同情且也觉得十分歉疚，但表示只会为他出庭做证，无法在金钱上提供任何帮助。此外，亚洲公司声称此行为并不构成专利侵权，他们也就没有理由去向萨姆提供资金上的援助，况且该公司并不在美国法律的管辖范围内，就更不会在乎萨姆的处境是怎样了。萨姆现在孤立无援，他曾试图通过律师与美国制造商沟通，表示尽管自己在这场纠纷中是清白的，但愿意支付几十万美元以求和平解决这一纠纷，避免双方对簿公堂。但这一尝试却以失败告终，他们还是在法庭上见面了。
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双方的官司持续了7个月之久，萨姆已经支付了40万美元的诉讼费，而法院却判决美国制造商胜诉。萨姆被要求赔偿200万美元给美国制造商，这个数额是萨姆在打官司前所赚利润的4倍，自从他卷入这场官司起，他就没精力再去进行正常的交易了。萨姆目前的选择十分有限，他要么支付赔偿金，要么不服判决结果继续上诉，要么再去尝试庭外和解。支付赔偿金的话，数额太大，萨姆承担不起；考虑到美国制造商已经胜诉的情况，寻求庭外和解更是难上加难。他的律师团认为，目前最明智的方法是不服从判决结果继续上诉，但这一举措能够扭转乾坤的希望也非常渺茫。萨姆该选择哪条路？试想，你已经在法庭上败诉了一次，对方目前已占尽优势，而你却面临着数百万美元的巨大损失，并且你的同盟没有一位向你伸出援手，而纠纷的另一方却对你现在的悲惨处境无动于衷，你现在该怎么办呢？
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◎不伤财，不劳神
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一天，萨姆正闲坐着跟别人谈起他的不幸遭遇时，脑海中突然出现一个念头：如果将我的遭遇告诉谈判老师，他会给出什么建议呢？其实，得出这个问题的答案并不费力，只要我们按照价值最大化结果的思路来看待这个问题就好了。也就是说，在这种情况下，我们在充分考虑各方的利益、约束条件和备选方案的基础上，哪一种方式或结果能够使整体利益最大化？然而，目前殚精竭虑地去想如何使整体利益最大化还为时尚早，我们首先应该思考最理想的谈判状况应该是怎样的。因此，萨姆开始制作一个谈判空间的表格并对这个表格进行了深入的思考。
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最开始，美国零售商与其他三方的关系是这样的：
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自从亚洲公司在我的学生萨姆的帮助下，削减了美国制造商提供的原有价格以后，情况就发生了改变：
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