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在执行总裁的办公室里，萨姆阐述了他对整件事情的分析和自己的想法。首先，美国零售商是绝不会直接从起诉过他们的制造商那里购买产品的，但美国制造商的专利产品质量上乘，且再无其他的制造商能提供这样的产品。而萨姆却和美国零售商维持着良好的关系，况且美国零售商对于将萨姆卷入这一麻烦感到有所亏欠。因此，凭借这一优势，萨姆表示可以成为美国制造商和零售商的中间人，从而缓和他们之间的尴尬局面。美国制造商需要在与零售商的协商中做出一些让步，以掩盖他们之前的过节儿，但他们恢复原有的交易关系的可能性还是存在的。虽然途中就一些数额的问题进行了讨价还价，但结果他们还是在以下几方面达成了一致：（a）萨姆需要事先向制造商支付几十万美元，这些金额的一部分是用来补偿制造商的诉讼支出的；（b）萨姆将成为制造商和零售商的专有中间人，而这意味着在接下来的几年里，萨姆的公司将会接到数百万美元的买卖；（c）萨姆还将成为美国制造商在海外市场的专有经销商，这对他来说又是一个十分珍贵的收获。
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三方都签订了协议，萨姆时运逆转，终于走出了困境。
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◎是合作方，而非敌对方
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当你遭到他人的起诉，你会如何看待这个人？大多数人会把这个人看成自己的敌人，或至少是一个对手。这种看法是可以理解的，却隐含着危险，因为我们如何看待谈判桌上的另一方，将会直接影响我们的思考方式和行为方式。当我们视对方为敌人时，我们往往会变得斤斤计较、消极处事，也不愿意和对方开展建设性的工作。这种倾向，无论是对我们，还是对他们，都是得不偿失的。
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我曾在武道场上训练过，在那边，你很少会在课上听到学生们提出这样的问题：要是你的敌对方比你强大该怎么办？要是你的敌对方这样子抓住你该怎么办？要是你的敌对方……
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如果有人说出这样的话，经常会被武术老师教导一番。每当他的学生用“敌对方”来称呼课堂上与其练习的同学时，武术老师都会予以纠正。“他们是伙伴，不是敌对方。要记住，和你对打的同学可以帮助你更好地学习武术。如果你将他们视为敌对方，你又怎么能从他们身上学到东西呢？”
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这个道理同样适用于谈判僵局和激烈的争执中。从我的学生萨姆的经历中，我们可以看到，单方面去看待别人，有时会很危险，尤其是你给这些人贴上敌对方或敌人的标签。如果你单单通过他人先前的行为，来将这些人分门别类的话，游戏规则一旦改变，你可能就会错过随之而来的机会。在萨姆的案例当中，美国制造商最开始被萨姆界定为一个陌生人，之后又变成一个对手，而最后却成为他的一个同盟。而亚洲公司最开始被界定为萨姆的战略伙伴，却不到几个月成了法律责任的承担方。化解萨姆所遇难题的最大障碍，便是最开始，萨姆没有认识到局面会不断变化，也没有认识到人们能够摆脱那些固有的标签。
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给人贴上标签确实能为描述一个人提供便利（“她是我的竞争对手”），但这种行为不可避免地有其片面性和局限性。请时刻记住，你所接触的人不是所谓的竞争对手或同盟者，也不是你的敌人或朋友等，他们单单是个人，和你一样，有自己的利益、约束条件、备选方案和不同角度（ICAP）。作为一名谈判者，你的任务就是了解这些因素，并在此基础上审时度势，随机应变。我在谈判过程中发现，将所有人贴上合作方的标签始终会起到一个积极的作用（无论他们表现得像你的“朋友”或“仇敌”），因为这样会时刻让我拥有一颗同理心，就算是在最困难的人际关系中，也不会错过任何合作的机会，并及时抛弃那些固有的观念，变不可能为可能。
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无论在什么类型的冲突中，也无论冲突的程度有多激烈，请将对方看作你的合作方，而不是你的敌对方。因为与一个“敌对方”进行换位思考或合作都将是一件十分困难的事情。
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◎寻找创造价值的途径
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在生意场上，谈判者时常会谈到“创造价值”。这是在提醒谈判者们，可能有改善所有人交易状况的方法，或至少能够改善某些人通过伤害他人来获取利益的交易状况。交易高手应该努力提升共识，创造更多的价值。毕竟，你也不想就如何划分100美元或200美元的问题而争执不休吧？实际上，当达成协议有更多的利益可图，或当因没达成协议会造成更多损失时，人们会更容易找到解决的方法，更不用说这样做收益巨大。
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这个准则适用于所有的谈判场合，也就是说，它适用于所有需要人类互动的领域中。谈判者无论是就协议条款讨价还价，还是面临谈判僵局，又或者正处于激烈的争执，都需要去创造价值。在相对简单的局面里，我们很容易看出创造价值的必要性是什么。例如，在美国国家橄榄球联盟或美国全国曲棍球联盟中，你成功阻止了一次罢工或停摆，创造了相应的价值，因为只有继续进行比赛，你才能让资金源源不断地（从观众、广告商那里）流入整个运作系统中，这样你才能从中分一杯羹。为了达到这个目的，你需要解决一些难题，比如你需要就收益分成的问题做出让步，但起码现在你很清楚应该向哪个方向做出努力。
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当局面变得复杂时，想要创造价值并不是件易事。也许那时会有许多谈判方参加谈判，会有各种各样的利益，会有许多错觉让你认为你选的这个策略就是正确的，或者你会不清楚谈判的目标究竟是什么，又或者人们在决定一个谈判目标上很难达成共识。比如说，萨姆也不清楚他现在应该努力去完成的事情究竟是什么。是将和解的代价降至最低？是找到能够打赢官司的方法？还是试图与美国制造商建立友好的关系？或者将这些问题交给律师处理？又或是找到向亚洲公司施压的方法？
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在这种情况下，有一个便捷的方法来帮助你找准目标并从众多备选方案中选择最佳方案，这个方法就是你要问自己：哪种是价值最大化的解决方法？通过关注价值最大化的谈判原则，我的学生能很快转变自己的观念，他能意识到让所有人都能得偿所愿并不是天方夜谭，而且他也意识到一开始就假设这场争执是处于零和局面是不明智的。从创造价值的角度去思考问题，还能让我们看到更多之前没有察觉到的备选方案。举例而言，从直观上讲，你并不会与一个曾经起诉过你的人建立业务合作关系，除非你能在任何情况下都不带主观感情地进行价值创造。这里，我们又能看到在谈判过程中将各方视为合作方，而非敌对方的价值所在。当你把他们当作合作方，你更有可能找到创造价值的方法，并运用这种方法解决面临的问题。
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谈判前先问自己：什么是价值最大化的结果，是否存在创造价值的途径？
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◎首先，去想象极限状态
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人们之所以没法成功创造谈判中应有的价值，其中的一个原因就在于，谈判局面似乎已达到极限的状态。因此，他们想当然地认为已经不会再有任何好的解决方法了，也就放弃考虑其他存在的可能性了。然而，这类想法有时是会改变的。在我的学生中，有些是做执行方案的，其中一名学生在他们的家族企业中担任总裁一职。在这个家族企业里，公司90%的事务都掌握在他的父亲手中，尽管表面上他的父亲已经退休，但还是对公司的事务施加极大的影响。我的学生和他的父亲这些年在大小事情上没少发生过争执，最终他决定和父亲进行一次交涉，鉴于当前糟糕的甚至还在不断恶化的形势，谈谈他们以及公司该如何向前迈进。而我的学生的决定却不断被他父亲无视，甚至在一些问题上，他的父亲大肆介入，而我的学生却对此知之甚少。此外，我的学生一直无法摆脱他父亲的影响，以至于在员工和顾客的眼中，他只是个“傀儡”总裁，他和他父亲之间的交涉显得相当严峻。我的学生与他父亲的矛盾已发展到这样一种地步：要么他离开家族企业，要么他的父亲不再介入公司事务。而不管怎样，我的学生认为他和他父亲之间的交涉会充满愤怒、仇恨，甚至还有冲突升级的潜在可能。所以，我的学生有些害怕和他父亲进行这样的交涉。他不清楚该如何开始这场交涉，提出哪些问题，甚至自己倾向于什么样的交涉结果。
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当我听完他的故事以及他对即将到来的灾难的预测，我首先问了一个问题：你觉得交涉后两人分道扬镳，与在交涉前双方进行一次促膝长谈，哪个对两人来说更快乐一些呢？他陷入了沉默。之后他告诉我，他从来没有想过这种可能性。我对他说：“想象一个世界，在那里你和你父亲都很乐意去和对方沟通。然后你现在可以将那幅图景告诉我。那样的世界会是什么样的呢？”自此以后，他和他父亲的沟通就产生了变化。他开始谈到，当他想到他父亲经过几十年的打拼才得来今天的事业，而如今面临着退休，他父亲将会是什么感受。他也很后悔在工作之余他们很少在一起相处，因为两个人谁都不想再与对方争吵。他也在考虑他父亲是否也想进行一次沟通。他始终还不知道化解他们矛盾的正确方法，但他对自己很有信心，因为这次他能敞开心扉，也能进行一次创造价值的沟通。我并不知道这个故事的结局，但当他暂且搁置手中的执行项目并回到他的家族企业中时，他告诉我他很期待能见到父亲，也很期待能和他父亲交谈。
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当你面对另一方不肯妥协的局面时，同样的方法可以帮助你化解这种局面。举例而言，在生意场上，当对方说他们没法做到某些事情，或他们无法接受我们的要求时，我会对他们说出之前对学生们说过的话：“请想象一个世界，在这个世界里你肯说出‘可以’，然后跟我说说那个世界的情景。那样的世界将会是怎样的呢？”这有助于将双方的对话从我们不能做到什么转变成为什么我们不能做到。有些时候，尤其是当双方似乎难以达成一致时，人们向对方说出“不”字是没有经过深思熟虑的，他们没有想清楚在什么情况下他们可以接受，为什么当前不能接受。当然，有时这样的协商方法始终无法扭转乾坤，最终还会以失败告终。但其他时候，我们往往可以用无法预料的方法来解决他们的困境。至少，如果我们相信未来交易可以达成，我们现在已经清楚什么事情是需要去改变的。
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让人们去想象一个世界，在那里那些似乎不可能的事情都成真了，然后让他们告诉你那个世界将会是怎样的情景。
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通过将对方视为合作方而非敌对方，通过注重运用创造价值的原则，通过引导对方去打破原来看似不可能的各种假设，你突破谈判僵局、缓和激烈冲突的可能性就会大大提高。当然，你可能还是需要克服各种障碍，需要管理谈判流程，并且需要帮助对方说服另一方去接受这笔交易，等等，但你却更清楚你的谈判目标是什么，并且接下来你需要走哪一步。
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在结束这一章之前，我想说说那些许多人认为最糟糕的谈判局面。这些局面往往表现在谈判各方长久不信任彼此，怀有强烈的敌意，并且一直以来对各种事情都很不满。我们将会去探讨为什么各种各样的看法会始终存在——有时这种看法会延续好几代人。并且，也会去思考我们该如何改变我们的方式和观念，去处理那些似乎非常棘手的冲突。
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哈佛商学院谈判课：谈判就是人的互动，你和对手都需要赢 第十八章 对比地图
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