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问题仍然没有被解决，而冲突也会进一步恶化。在之后的几年里，爱尔兰共和军解除武装的进程断断续续，而联合主义者经常通过退出议会来表示对爱尔兰共和军不配合行为的抗议，结果北爱尔兰地方议会屡次中止运作。因此，英国会从北爱尔兰收回地方自治的权力，只有当情况好转的时候再将地方自治权还回去。与此同时，双方还产生暴力冲突，只不过这些冲突的暴力程度要比前几年低许多。
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2003年11月，由于对上述政治困境的不满越来越大，在北爱尔兰的选举中相对温和的政党被更加极端的政党——民主联合党（DUP，领导人是伊恩·佩斯利）和新芬党（领导人是格里·亚当斯）所打败。如果温和党派都无法就解除武装和如何在实际操作中共享权力上达成一致，这两个竞争对手又有多大希望来解决这个难题呢？在1997年，当一位记者告知伊恩·佩斯利说格里·亚当斯愿意与他坐在一起共同协商的时候，伊恩·佩斯利回道：“我绝不会跟格里·亚当斯坐在一起的……他能跟任何人坐在一起，甚至能跟魔鬼坐在一起。实际上，他就是跟魔鬼坐在一起。”104
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尽管途中遇到了很多阻碍，但2007年3月，随着新一轮北爱尔兰地方议会选举，从前的两个敌人如今面对着面，首次达成了妥协，决定组建一个分权共享的自治政府。《卫报》（the Guardian）针对这个事件做出如下描述：“一方是资深的联合主义煽动者，另一方是激进的共和运动的领导人，他们之间达成的协议使之前双方互相残杀的局面终于在伦敦和都柏林这两座城市中结束。这是10年来，北爱尔兰追寻和平进程中重要的转折点。”105 2007年5月，伊恩·佩斯利（民主联合党）和马丁·麦吉尼斯（新芬党）分别宣誓就职，前者就任首席部长，后者则是副首席部长，至此英国对北爱尔兰的直接统治也宣告结束。
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经过百年的努力，两个敌对党派终于能进行一次和平会面，而当人们试图将这次会面进行报道时，没有一个调解人能保证全程不会有什么差错，比如双方会发生口角，一方试图表现得高人一筹，又或者在会面的最后一分钟一方向另一方提出要求。在佩斯利和亚当斯的例子中，值得庆幸的是，当上述提到的情况发生时，由于运用了一些小技巧，最终能够转危为安，促成了和平会面的顺利进行。乔纳森·鲍威尔在他所著的书《与恐怖分子对话》（Talking to Terrorists）中写道：“当北爱尔兰进程进入最后阶段，并且伊恩·佩斯利也终于同意和格里·亚当斯见面的时候，我们被一个问题给难住了：他们应该坐哪儿。佩斯利想坐在共和党代表人亚当斯的对面，这样双方看起来像是对手，而非朋友。但亚当斯却坚持要坐在佩斯利的旁边，这样他们看起来才对等，更像是同事。”106
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显然，不仅只有越南的和平谈判才会遇到座位安排的难题，在这种情况下，你该如何说服谈判各方暂且将这些似乎琐碎的要求搁置在一旁呢？随着最后期限迫在眉睫，你该如何劝说其中一方做出和蔼的让步呢？而事情的结果却是，你往往无法做到上述的这些事情，因为当有一部分人把一些问题视作原则性问题时，他们就会变得有些固执。所以，在这些方案都被一一否决的情况下，你就需要进行创新，而创新就要从挑战你最基本的假设开始。对于如何解决这一难题，鲍威尔是这样说的：“我们最开始也被这一问题给难住了，直到有一位聪明的北爱尔兰办事处官员想出了一个点子，那就是造一个新款式的桌子，这个桌子是钻石形状的，我们可以让他们坐在钻石形状的顶点处，这样他们既是相邻而坐，同时又是相对而坐。”107
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这，就是他们化解上述难题的方法。
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◎创新性与警惕性
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我过去经常对一件事感到疑惑，那就是为什么我孩子所上的小学会将木工课作为他们的必修课。我上小学的时候就从没上过这门课。当你进入了激烈又丑陋的冲突世界中时，你会发现这个世界杂乱无章、颠三倒四，你会庆幸自己曾经磨炼过的每一种本领，庆幸自己曾经运用过的每一个技巧，并庆幸自己曾在课上学到的每一个知识。正如我们所看到的，时刻做好准备是必不可少的，但当一些意外情况发生时，光有准备是不够的，创新在这时起着不可替代的重要作用。这没有什么好惊讶的，如果有一个能够解决所有问题的万能方法，那么世界上就不再会有问题存在。当我们擅长去利用自己身上的所有资源优势——不光是金钱和武力，还包括架构之力、流程之力和同理心之力的时候，我们想出独特的方法来解决问题的能力也会大大增强。
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经验同样能帮助我们认识到时刻保持警惕的重要性。当你参与复杂的协商谈判或旷日持久的争端谈判时，有时那些起初看起来不怎么重要的问题往往之后会成为影响谈判成败的关键问题。你绝不会想到，一个貌似十分简单的问题却能使我们花费几个月或几年才推动至此的协商进程走向失控。这类你永远无法预知的问题，将会激发出你的创新力和解决问题的能力。你将会时刻做好快速思考、灵活处事的准备，并且随着现实事件的进一步发展，你也将会用到本书中探讨的一些原则。但这并不意味着你要像面临着巨大困难一样去对待每一个问题，而是要多留意那些突发状况，这些突发状况往往能引发潜在的冲突，而这些潜在冲突却尚未被人察觉到。
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◎没有好手段，只有好原则
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我经常扪心自问，某一个特定的策略或手段是否是好的、普遍适用的。这些问题经常由这样的句式表达出来：在一场谈判中___是否明智？而问题在于，如果真有这样好的策略或手段的话，能够普遍适用的策略或手段也是少之又少。在没有对谈判情况进行进一步了解或没有问题的进一步说明又或者没有考虑极限条件的境况下，我很难回答上述这类问题。一个人只有在充分分析的基础上，才能发挥出相应策略或手段的最大功能，这样的策略或手段才是最好的。一个策略也许在某一案例中是明智的，但在另一个稍微不同的案例中就会导致灾难性的后果。同样，一个手段也许在上次谈判中运用得不成功，却在下一次谈判中发挥了其应有的效果，因为构成谈判的要素发生了变化。此外，不仅是因为想要普及某一特定手段的精妙之处是十分困难的，更在于这样的手段数目之多，难以计数。实际上，我们有无数个谈判手段可谈，因为在谈判中我们可以做出无数个行为。
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与此相对，我们更应该关注的是原则，因为原则往往数量相对较少，并且经常能够被广泛应用。这些原则贯穿于我们整本书——比如，控制谈判框架、留意积极信号、给对方留足面子、有一个流程策略、先谈判流程再谈判内容、规范流程、降低阻碍谈判进程的门槛、留在谈判桌上、同理心、留有余地、全身心投入并发挥整体的力量、画出谈判空间、谋求进一步的相互理解、创造价值等。你在任何情况下做出的行为都离不开你的主观判断，但是如果你能将这些基本的原则记在心中，你就能做出更加可靠的判断。
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像这样，谈判与其他舞蹈、音乐和表演这种科学与艺术的结合体有许多相似之处。举例而言，在武术中，学生们会学到许多招数，并且也会将这些招数搭配成无数个组合进行练习，而这些无数个组合是为同样无数个情景量身定制的。但这样做的目的并不是让学生们死记在哪个特定情境中该用什么招数，因为课上所学的案例和实际遭遇攻击时的情况必定会有许多细微的差别。我们这样做的目的是要理解这门科学，并去实践相关的招数，从而更好地了解其中的原则和规律，因为即使是在你从未遇到的情况中，这些原则（包括有关拉开距离、身体动作、体脑协调和平衡性的各种原则）也能指导你如何去行动。
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这一道理同样适用于谈判中。谈判时，会有许多技巧可用，并且这些技巧五花八门、各不相同。我可能会建议一个人在协商中愤然离席，直到对方降低要求；而建议另一个人始终留在谈判桌上，并争取和对方达成妥协。我可能会建议我的一个学生在和雇主就加薪问题谈判时态度一定要强硬，却建议另一位学生接受现有的待遇。我可能会告诉一位外交官或决策者要向对方发最后通牒，却告诉另一位要避开这种做法。我可能会在一场协商谈判中力推自己制定的流程，而在下一场谈判中却遵循其他人制定的流程。
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在理想状态下，你会在充分考虑各种原则的基础上再去选择如何去行动。而实际上，你最好能在书中选几条你认为最实用的原则，这种实用可以体现在：那些你过去一直处理不好或还未处理好的事情；又或者是那些最适合运用到你当前所面临问题的思路和策略。当你觉得你能将这几条原则运用自如时，你可以再多加几条原则，将其熟练应用，使之变成你谈判时的有力工具。
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◎人类的互动
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你不需要等到谈判变得十分困难时，才开始应用书中讲的这些思路和技巧。我们每天都会参与到的谈判数不胜数，而书中讲到的原则（同理心、无视或重塑最后通牒、了解对方的约束条件、规范流程等）既适用于日常的或风险较低的谈判，也适用于那些极限谈判。
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在我个人的谈判与咨询生涯中，我发现自己发挥最好的时候，往往是在我意识到无论谈判处于什么背景下或有多大的风险，所有的谈判都离不开人类之间的互动的时候。当你与人类打交道时，你就需要对人性有一个清楚的认识。如果你能将果断与同理心，自信与谦虚之间始终保持一种平衡的状态，并且学会熟练地运用它们；同时，能够发自内心真正理解对方，并对对方产生一定的影响，那么可以说你算是“本领学到家了”，剩下的就只需考虑一些细节问题了。
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无论境况有多艰难，我们都需要这样做。我总是这样告诉自己的孩子：所有的问题都能被解决。这个道理在谈判中尤其明显。你可能今天无法解决这个问题，甚至在今天看来这个问题是不可能解决的，但只要你记着所有谈判问题基本上都是人类互动的问题，那么这个问题早晚会得到解决的。因此，人类有能力去解决问题。我希望本书提供的几条原则能帮助你在未来更有效地化解困境。
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最后，祝愿所有读者能够拥有更加美好、更加光明的前途。
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哈佛商学院谈判课：谈判就是人的互动，你和对手都需要赢 致谢
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从我作为一名凯洛格商学院（Kellogg School of Management）的研究生第一次进入他的办公室，至今已经将近20年了，如今，基思·默宁翰（Keith Murnighan）仍然是我的良师益友。我当时让他对本书的初稿发表一下评论，他就像1998年评阅我的论文那样，把书稿从头到尾通校了一遍。我拿到书稿后，发现在不到7万字的书稿上有大大小小1500处修订！基思身上有股自然之力——不知疲倦、睿智和善、慷慨大度——有此良友三生有幸。
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哈佛商学院是我15年的学术家园，是一个最给力、最启迪灵智的工作场所。我的谈判、组织和市场系的同事们就像家人一样。我要感谢马克斯·巴泽曼（Max Bazerman）、约翰·贝希尔斯（John Beshears）、阿利松·伍德·布鲁克斯（Alison Wood Brooks）、埃米·卡迪（Amy Cuddy）、本·埃德尔曼（Ben Edelman）、克里斯蒂娜·埃克斯利（Christine Exley）、弗朗西丝卡·吉诺（Francesca Gino）、杰里·格林（Jerry Green）、布里安·霍尔（Brian Hall）、莱斯利·约翰（Leslie John）、迈克·卢卡（Mike Luca）、凯瑟琳·麦金（Kathleen McGinn）、凯文·莫汉（Kevin Mohan）、马特·拉宾（Matt Rabin）、吉姆·塞巴尼斯（Jim Sebenius）、乔舒亚·施瓦斯登（Joshua Schwartzstein）、古汉·萨勃拉曼尼亚（Guhan Subramanian）、安迪·瓦什楚克（Andy Wasynczuk）、迈克·惠勒（Mike Wheeler）。我要向《谈判天才》一书的合作作者马克斯·巴泽曼致以特别的感谢，感谢他将我引入著书立说的殿堂，感谢他在我学术生涯的方方面面不断地给予我引导。在哈佛商学院，我还要特别感谢迪恩·尼廷·诺瑞亚（Dean Nitin Nohria）院长，他始终是我学术努力（有时有点另类）热情洋溢的支持者。
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