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没有谈判目标就像上了一辆不知要开往何方的汽车。不查看谈判目标就像在整个旅途中不查看地图一样。在会议中途或某个活动中途，人们往往很容易分心，因为新的信息会不断涌现。如果你不随时查看自己的目标，你实现目标的可能性会因此而越来越小。即使你对对方的公司或本人知之甚详、一清二楚也于事无补。
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我认识的一位公司高级主管，她受雇于美国一家顶尖公司，就任该公司的战略副总裁。刚一到任，她就给公司其他12名高级主管发了一个通知，让他们将各自为公司制订的发展目标带到会议上来。
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接到通知后，该公司的首席执行官将她叫来说道：“稍安勿躁，你初来乍到，但我们已在公司工作多年——我们很清楚公司的发展目标是什么。”
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“您说的很有道理，”这位新任副总裁说，“但是，我的职责范围就是公司战略工作。我向您保证，如果您允许我开这个会，我一定会让您看到这样做的好处。而且这个会并不会占用很长时间。”首席执行官同意了。
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12位高级主管带着他们各自为公司制订的发展目标前来开会。这位新任副总裁将这些目标一条一条地写在了题板上。结果，12位高级主管看到，他们所制订的目标事实上并非统一的1个，也并非2个、3个、4个，而是多达14个。而且大部分目标还彼此矛盾。“噢，天哪。”他们惊呼道。
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谈判目标越具体越好。“我想去芝加哥市”要比“我想去伊利诺伊州”更具体、更有效。“让我们把某个人送上月球”要比“让我们探索太空”更具体、更有效。与“我希望我的考试成绩至少全都是中等以上”相比，“我希望大学毕业”这个目标就不够清楚具体。
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人们经常这样认为：只有牺牲别人的利益才能实现自己的目标。不仅要考虑自己的目标，还要考虑对方的目标，否则对方很快就不再像从前那样慷慨大方。如果你是以牺牲长远利益为代价实现了今天的目标，那你就是自断前路。《本书的一个重要思想是：在任何时期，不仅要实现自己的目标，同时还要帮助所有相关的人实现他们的目标。
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一旦你确立了你的目标，不断问自己：“我现在的行为是否有利于实现我的目标？”这个问题很重要。在这个世界上，不会问这个问题的人随处可见。这些人容易情绪化，容易分散注意力，或压根没这样想过。这个问题适用于你，也适用于你密切关注的谈判对手。
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安杰拉•阿诺德的父亲患了中风。他还没有完成康复治疗就想出院。现已是一名顾问的安吉拉当时问她父亲回家最想干的是什么。“遛林戈。”她父亲说，林戈是她父亲养的狗。安杰拉说，“你想遛林戈，那很好，但如果你现在出院，你就没法遛林戈。”她告诉父亲，如果他完成康复治疗，出院后就可以不用别人协助自己行走，那样就可以遛林戈了。安杰拉让父亲看到，如果按照他的方案，他就无法实现自己的目标。安杰拉的父亲最后顺利地完成了康复治疗。
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这是一个对竞争力所下的新定义：实现自己目标的能力。这个新定义与数个世纪以来所形成的商业思维大相径庭。即使在今天，苏格兰经济学家亚当•斯密（ 1723~1790）的经济学理论依然占据主导地位。亚当•斯密被广泛尊称为现代经济学之父，他对竞争力的看法是：实现自我利益最大化的能力。自此之后，竞争力就被视为获取实力、战胜对手的能力，胜者坐拥一切，成王败寇，毫不留情。后来有人将这种观点称为“经济达尔文主义”。
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现在，最“具有竞争力的人”的经济达尔文主义已经过时，取而代之的是约翰• 纳什（John Nash）的博弈理论。约翰•纳什是普林斯顿大学的数学家，他曾获得1994年的诺贝尔奖，因为电影《美丽心灵》（A Beautiful Mind）[2]而广为人知。
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纳什用数学方法证明了瑞士哲学家让–雅克•卢梭（Jean-Jacques Rousseau）于1755年提出的理论，即当行动各方协同合作时，整体利益的规模几乎总是会越变越大，因此每一方都能分得比其孤军奋战时更多的利益。典型的例子是4个猎人打猎，如果单独行动，每人只能打到一只兔子，但如果共同合作，他们就可以打到一头鹿。
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现在，精明的竞争者们无论何时都会尽可能和对手进行合作。想一想强力笔记本电脑（PowerBook）吧，这可是IBM、苹果和摩托罗拉几大巨头公司共同开发的成果。再想想制药企业之间的科研战略联盟或营销战略联盟。研究表明，在将近90%的时间里，与传统的、“充满竞争的”、非赢即输的环境相比，人在互相合作的环境中表现要更出色。换句话说，经常处于竞争状态下通常并不能真正提高你的能力。
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对此你也许不太相信，你会说，有些整体利益根本无法变大，而且如果一方获胜，那另一方必然会遭受损失。如果我让你举一个例子，我得到的头号例子往往是土地的例子。对这个例子，我会说：“很好，如果土地对你而言很重要，那刚果归你好了，日本归我。”换句话说，并非所有的土地都一样。竞争的方式有无数种，不要因固守一个方向而让自己深陷困境。
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再说一遍，要把谈判目标写下来，并随时查看。
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沃顿商学院最受欢迎的谈判课 你——你的态度、可信度和透明度
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你在谈判中所表现出来的态度对你所得到的谈判结果会产生直接的影响。如果你来参加谈判，心里期待的是一场争斗，那谈判结果将会如你所愿，你从中获得的利益也会大大减少。研究表明，与更具有合作意识、更愿意解决问题的谈判者相比，对抗型的谈判者所能达成的交易只有前者的一半。而且，他们从自己所达成的交易中能获得的利益也只有前者的一半。因此，如果你是个对抗型谈判者，你的利益期望值最多能达到25%左右。
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如果你心情糟糕，那就不宜谈判。即使你是公司的谈判专家，如果你无法和对方友好沟通的话，你也无法成为谈判的合适人选。
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这并非意味着你应该努力去装成另一个人。大多数人都不擅长伪装。因为别人迟早会揭穿你，从而失去对你的信任。在人际交往中，对你而言最重要的财富就是你的可信度。如果人们不相信你，你就很难说服他们相信你所说的任何。在谈判中，与你的专业知识、人际关系、智慧、财富以及相貌相比，你的可信度要重要得多。
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你应该读一读本书，从中学习如何更好地做真实的自己。书中并没有用什么特别的方式来讲这一点。本书中的谈判策略和技巧应该成为你生活中的一部分，无论你是谁。
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当他人对你坦诚相对的时候，你就会心存感激，无论“坦诚”的是什么。这一点应该能解除你的负担，使你不必再去假装成另一个人。
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这意味着，如果你天生激进好斗，在谈判一开始就要提醒对方：“如果你觉得我太咄咄逼人的话，但说无妨。”这样做会有什么好处呢？第一，这样做会让对方重新设定期望，从而化解了这个问题。第二，这样做会让你更真实，增强你的可信度。第三，这样做可以使你不必佯装高兴，以一种极不自然的方式伪装自己。接下来，你就可以集中精力去实现自己的目标了。
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如果你是一个随和且容易打交道的人，不妨告诉对方由于你经常过于慷慨大方，致使谈判后来不得不重新开始。如果你这样说的话，对方就会主动指出谈判交易公平与否。如果对方企图利用你的慷慨，你这样做不仅把责任推给了对方，而且还为自己留了一条出路。在这之后，你就可以继续做自己。
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