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“所有的美国佬都特立独行，好胜心极强；所有的日本人都善于团队协作，这种看法显然是错误的。”王炜炜说，她是我们在第十章提到的在南加州大学取得巨大进步的谈判者。
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有一次，我感觉一位客户不太高兴。于是我问他：“你怎么了？”对方回答说：“我们不喜欢律师。”我就是一名律师。我说：“能告诉我是怎么回事吗？”对方提起了他们曾经和辛辛那提的几位律师有过不愉快的经历。
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我告诉他们：“我有个好消息要告诉你们。我不认识那些律师，和他们没有任何关系，也不对他们负责……我就是我。”
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凭什么你要为你的公司在过去10年所做的一切负责呢？或者，在你的职业领域或文化中，有人为未来100年或1000年做过什么吗？你的同胞或同事在10年前、20年前或50年前做了错事，有人愿意为他们背黑锅吗? 这不公平，更重要的是，这与谈判毫无关系。
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关注你面前的这个人，看看你和他目前能做什么。你力所能及的事情是什么？用这种方式考虑谈判会让你对自己的能力充满信心。将所有你无法驾驭、会让你产生挫折感的东西通通抛开，专心处理自己力所能及的事情。这有助于你分清事情的轻重缓急，也有助于你将事情做好。如果有人说公司文化会对谈判起到影响，你可以回答说：“也许吧。不过，你相信吗，即使没有公司文化，我也有可能作出满足你的需求的决策，并作出言而有信的承诺。”
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即使最极端的人也并非铁板一块。假设在1944年，你是波兰的一名犹太人，你认为所有的纳粹都是恶魔。如果你遇到奥斯卡•辛德勒（Oskar Schindler），按理说你就应该没命了，因为辛德勒也是一名纳粹。但是，这名纳粹却愿意拯救你的生命。不过你永远都不会向他开口，因为在你心中，所有的纳粹都憎恨犹太人。
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无论在事业上还是个人生活当中，如果知道哪些人真正相同，哪些人真正不同，这将带来多么有利的竞争优势啊！仅靠一些外部特征或表面上的社会交际关系是无法获得这种竞争优势的。而一旦拥有了这种竞争优势，你就能和任何团队的成员建立关系，成功达成交易。对那些识人不明、技巧不足的谈判者而言，这正是容易令他们失手的地方。
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杰克• 德乔亚（Jack DeGioia）是乔治敦大学的校长，有一年，他在沃顿商学院参加了我们举办的执行谈判力讲习班。当我们就上述观点进行讨论的时候，他说在2011年9月11日的恐怖袭击事件之后，他做过一些有关阿拉伯裔美国人文化的研究。他注意到大约63%的阿拉伯裔美国人都信仰基督教。
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换句话说，这次研究以及随后我们自己所做的研究发现，超过一半的阿拉伯裔美国人并不信仰阿拉伯文化中最重要的宗教——伊斯兰教。相反，他们信仰的是西方文化中最重要的宗教——基督教。
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那么，9•11事件之后出现了什么情况呢？9•11事件之后，无数阿拉伯裔美国人遭到了持续猛烈的舆论炮轰，发动炮轰的有美国政府各级官员，包括一些地位非常显赫的高级官员，还有航空公司、教育机构以及许许多多普通的美国人。针对阿拉伯裔美国人的各类事件层出不穷，从谋杀到殴打，从非法逮捕和拘禁到被赶下飞机，这些均有案可查。一些评论将攻击基督徒的罪责推给所有的阿拉伯人（很可能也包括一些信仰基督教的阿拉伯人）。你可能会说这样的人只占少数。但是，为什么会出现这样一些少数分子呢，尤其是在美国这样的国家？
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在和阿拉伯极端分子作斗争的过程中，更多的美国人原本有可能与许许多多热爱西方文化的阿拉伯裔美国人携手合作，团结更多人，搜集更多信息，获取更多援助。在这个例子当中，致使他们错失良机的原因是他们没能将人当做个体来对待。这并非要批评那些伊斯兰教信仰者。关键在于没有区别对待个体，对人缺乏精确有效的判断。
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随着时间的推移，令人不安的各类事件持续上演。2009年年底，一名尼日利亚男子企图在一架飞往美国的飞机上引爆炸弹，美国官员因此而将尼日利亚列入恐怖分子监视名单。尼日利亚则以将石油卖给其他国家为威胁对此作出回应。两国官员难道不是反应过度吗？尼日利亚不会因为一名尼日利亚恐怖分子而成为一个恐怖主义国家，人们也不会因为美国运输安全管理局几个官员反应过度而对所有的美国领导人持有偏见。
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沃顿商学院最受欢迎的谈判课 第三方
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阿南德•艾耶在一家公司从事销售货币兑换技术的工作。一位客户说他的“公司”认为阿南德收费偏高。“我对他说，我们是和人谈判，而不是和‘公司’谈判。” 阿南德说。他现在在旧金山当货币和股票交易员。阿南德告诉这位客户，自己很乐意和那些认为费用过高的人谈一谈。原来，那些认为费用过高的人只是想让阿南德“改进”货币兑换前台的服务质量。于是双方达成了一个涉及公共关系和一些额外工作在内的协议。费用依然保持不变。
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几乎在任何一场谈判中都至少会有三个人——即使有时只有两个人在场。第三个人或第三方通常指的就是这样的人，无论是真实存在的或想象中的，即谈判者认为自己必须以某种方式遵从的人。这些人也许是鬼魂和过去的精灵，也许是谈判者告之以谈判的对象——配偶、同事、朋友——在这些人面前，谈判者需要保持面子。他也有可能是老板。问题的关键是，要想实现你的目标并获得更多，你必须对这些人负责。
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例如，就谈判对方个人而言他也许会同意你的意见，但他/她有一个不讲道理的顶头上司。在这种情况下，你可以和对方联手找出理由去说服对方的顶头上司。
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斯科特•布罗德曼是一家大化学公司的一名销售经理。有一件事令他十分费解，一个新账户的采购代表不停地提要求，尽管那笔交易已经十分诱人。于是斯科特提了一些问题，想看看幕后是否存在第三方。“我发现，原来他的老板正在监视他，而且经常在事后批评他。”斯科特说。
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在斯科特的帮助下，这位采购代表让其老板看到了行业标准以及他们的需求得到满足的过程。“他告诉他的老板，这是他所能达成的最有利的交易。”斯科特说。最后对方同意了协议。
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很少有人会忽视对自己很重要的第三方的意见。当你需要对某人施加影响、而又自认为没有足够的影响力的时候，想一想对对方而言很重要的人还有谁，以及更容易受你影响的人又是谁。
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20世纪70年代，伯纳德•伯顿是纽约的一名律师，在一起诉讼案中，他代表一个承包商状告在长岛修建赛道的一名建筑商。由于这条名为萨福克草甸的赛道出现了资金周转难题，建筑商罗纳德•帕尔停止向部分债权人偿还债务。伯顿担心帕尔在被告席上就债务问题不说实话，因为帕尔素来并非坦荡直率之人。
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所以，伯顿将跟随帕尔三十多年的秘书传唤到庭，她不是来作证，而只是坐在旁听席上。伯顿认为，帕尔绝不会在自己的秘书——一位亲切慈祥、诚实正直的老太太——面前说谎。不出伯顿所望，帕尔讲出了实情，伯顿帮客户要回了钱款。“一分都不少。”他说。这就是第三方的重要性。
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