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在生活中你会面对成千上万类似的情况。你选择的解决问题的方式将会极大地影响到你的生活质量。
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找到并承认对方的能力还意味着要找到那个决策者，或者对决策者有直接影响的那个人。你们当中有多少人浪费了生命中大把的时间与人谈判，结果却所谈非人？每个人都曾有过这样的经历；。当你打电话给某人的时候，你应该确定此人是否能帮上忙。“您好，您能做某事吗？”生命是短暂的。
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一家法国公司与一家韩国公司已经谈判了三年。每一次法国公司认为双方已经达成协议的时候，韩国公司就将价格抬高到一个新的水平。历时三年，花费了50万美元——差旅费和其他费用，这还不算机会成本——最后法国公司放弃了。他们失败的原因是：他们没有问清楚原本在第一周就应该问的问题，即这个谈判流程采取的是什么形式？谁才是最后的决策者？
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与此密切相关的另一个问题是，谁才是真正的谈判者？这个人未必最擅长谈判或资历最老。事实上，研究表明，人越有权势，就越少注意到对方的需求。也就是说，人们只有在不那么成功的情况下才会愿意将利益蛋糕做大。在谈判团队中，最出色的谈判者最终也许是一些资历最浅的成员，这的确是个讽刺。所以，你要问的问题应该是：“在我的团队中，谁最有可能让对方实现我的目标？”
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授权给他们的一个重要方式是把问题交给他们，这种方法很少被使用。要运用同理心或直接请他们帮忙。如果你让他人参与来解决你的问题，他们会觉得自己被授权了，就会全心投入，就会更有可能帮助你。所以，直接请他们帮忙吧。
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在我多年的谈判生涯中，我曾为中央情报局举办过一个咨询会。中情局监察长办公室有人打电话给我，似乎是行政机构被员工们大量的投诉压得喘不过气来。而管理者却束手无策。
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于是，我来到了弗吉尼亚州的兰利。我告诉他们，降低员工投诉量的一个好办法就是把问题交给员工。组建一个员工投诉委员会，让各部门的员工轮流担任委员，比如，每6个月一任。为这项工作提供一笔小额奖金，或写一封对其工作予以肯定的信函，将其记入员工档案，或其他一些诸如此类的举动。这样一来，所有员工的投诉都要首先接受投诉委员会的审查，只有获得委员会的批准，投诉才能被转递至管理者手中。
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在这种情况下，员工们的投诉量大大地降低了。人们觉得，让同事们看到自己那些琐碎无聊或心存报复的投诉实在令人尴尬。所以，最后剩下的全是正当合理的投诉。让你的同事、上司以及员工给你提供解决问题的建议，并让他们知道你也许不会采纳所有的建议。无论如何你会因此而获得更多。
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沃顿商学院最受欢迎的谈判课 信任
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一位同事是我近20年的一个老朋友。一天，他看到一个机会，就将我们两人共同研究了十几年的一个项目据为己有。夫妻结婚多年，突然一方欺骗了另一方，对方恍然大悟！一段婚姻就此破裂。
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显然，信任是一个涉及人的重大问题。信任的好处是巨大的：更快的交易速度、更多的交易、更丰厚的回报。信任缺失会让人付出高昂的代价。法国一项研究表明，在法国，人们之间是如此缺乏信任，以至于就业率和国民生产总值比其所能达到的水平分别降低了8%和5%。与之形鲜明对比的国家是瑞典，两者之间的差距达数十亿美元。一般而言，在斯堪的纳维亚国家和美国，人们彼此之间的信任度最高。
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在许多发展中国家，部分经济问题是交易成本高昂，原因是彼此缺乏信任。美国的部分经济问题是，自9•11事件之后，存在于人们和社会体制之间的信任感急速下降。因此比如机场安检或贷款的各类事务，变得耗时更多，成本也更高昂。原本可用于发展更富有成效的事业的资金就这样被浪费掉了。2009年丹麦的一项研究发现，社会信任与国外投资直接相关，在信任度更低的发展中国家尤其如此。
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让我们来给信任下个定义。信任是一种因对方会保护你而产生的安全感。如果对方对你有一定程度的信任，他就会帮助你，除非风险太大或他遇到更好的机会。如果对方非常信任你，哪怕自己因此受到伤害他也会帮助你。了解信任动态非常重要。
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信任的主要组成部分是诚实——对人要坦率。信任并不意味着双方意见一致或总是一团和气。不过，信任意味着彼此相信对方。正如我在前面提到的，你的可信度是你所拥有的最有力的谈判工具。
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信任的对立面当然是欺骗或撒谎。它包括欺骗他人的任何行为，还包括以忽略某些事实，从而给他人造成一种错误印象。比如巧妙地控制情绪、歪曲信息、吓唬愚弄（虚张声势或空口承诺）、选择性地选取信息破坏他人的可信度。只要无法通过“直觉测试”的都属于这种情况。 说谎会破坏信任，最终毁掉谈判。
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信任必须建立在某个基础上。如果在一次生意场合刚刚认识的某个人对你说：“你难道不信任我吗？”你一定要这样回答：“我为什么要信任你？我们才刚认识。如果你就此而信任我的话，你简直是疯了！”信任要经历一段时间的缓慢发展，它是双方彼此间的一种情感承诺，以相互尊重、某些道德准则和好感为基础。它包括这样一个观点，即关心他人，不会千方百计地为自己攫取一切利益。
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如果你对双方关系还不确定，就不要轻信对方。不要将自己的弱点暴露给对方。对待靠不住的人，正确的回应不是让自己也变得不可信赖。为什么要因为他人丧失信誉而毁掉自己的信誉呢？
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从1974年到1986年期间，我的一个同事米歇尔• 马克斯（Michel Marks）一直担任纽约商业交易所董事长。他创造了能源期货，一个价值亿万美元的产业。有一次我问他成功的秘诀。米歇尔说：“我总是主动让出一部分利益，从来不会让对方一无所获。”他补充说，人们信任他，所以会找他进行交易，他所做的交易也就越来越多。米歇尔还说，他做每一笔交易的速度都比别人快，所以交易量也就比别人多出许多。
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米歇尔并非傻瓜，当他对双方的信任程度没有把握的时候，他就不会暴露自己的意图。不过，他把自己的可信度看做是竞争力的一个重要组成部分。米歇尔所处的纽约商品交易所是一个典型的短期性交易场所，正如艾迪•墨菲（Eddie Murphy）主演的电影《交易所》（Trading）中所描述的那样。
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不过，律师们也许会说：“我的职责是为客户积极争取利益，怎样才能与主动让出一部分利益不相矛盾呢?”我的回答是：“那要看是什么时间范围了， 如果你今天将一切利益尽数揽入自己囊中，对方就不会再与你打交道了，在所有相关时间范围内，你是否为客户争取到最大利益了？
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有些人也许会说，信任在不同的文化中是有差异的。的确没错。但是，在任何一种文化中，人际沟通越频繁，信任度就会越高。信任缺失始终要付出代价。几年前，我在莫斯科为俄罗斯一些最成功的商人举办了一次谈判研讨会。第一天早上过后，讲习班的三名学员带我共进午餐，想纠正我的观点。
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“你所讲的有关合作的这些东西对你们西方学员很适用，”其中一个人说，“但和我们一点关系也没有。无论何时我们想得到什么，只要偷偷夺过来就行了。”他们三人哈哈一笑，但并非在开玩笑。我问有关贿赂的问题，他们说，是的，他们也会贿赂他人。
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我对他们说：“在俄罗斯，你今天这样做可能管用。但国际商业社会不会容忍这种行为，从长远来看，这种做法会让你付出高昂的代价。”当然，他们并不相信我说的话。
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