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接下来，我要让他们花足够长的时间去体验运用这一模式的过程，让他们看到这一模式的强大力量。于是，我放慢节奏，采用了循序渐进的策略。我说：“让我们喝点咖啡休息一下吧，干吗不和你所在的小组成员们一起喝点咖啡、吃点点心，顺便开始讨论一下第二象限形势分析中的开头部分内容？如果休息时间结束，你还是不喜欢我们运用的这个方法，你可以离开，就不用回来了。”
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喝咖啡、吃点心只是很小的一步，人们都愿意配合。对喝杯咖啡休息一下的提议，那位首席科学家怎么会表示反对呢？我让他们去做的是如此简单轻松的事情，如果他们不去做，就会显得失礼。
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到那天晚上6点钟，将近8个小时之后，我们已无法让他们离开会议室。最后，清洁工将我们所有人轰了出去。只用了一天的时间，这群人想出了许许多多的有效方案和绝妙点子，其数量之多足足需要立陶宛花3年时间才能将其全部实现。
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然而，在谈判期间，将“获得更多”模式的所有步骤全部走完只是发挥了这一模式的一半潜能，要想发挥出另一半的巨大潜能，就需要运用这一模式预先开展模拟谈判。
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这样做的目的是让你体验并模拟当你稍后真正和对方坐下来的时候，谈判会是什么样的。在谈判开始之前，对方基本上不可能说：“我知道你们正在积极作准备与我展开谈判。那么，为什么不让我过来帮你们一起准备呢？”
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运用“获得更多”模式是近乎完美的选择。按照谈判可能呈现的面貌，和另一个人或另一团队从头到尾演练一遍。这会让你对可能发生的情况了然于心，你会惊讶于自己能满载各种消息而归。问题的“主人”可以通过扮演对方的角色对如何说服对方产生更深刻的认识。
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对谈判进行模拟的关键不是非要获得一个结果——尽管结果和额外选择方案都大有用处，重点是要了解谈判的整个过程。理想的开场和糟糕的开场会是怎样的？应该说什么？以什么方式说？有什么是不应该说的？
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例如，我们曾开展过一次模拟谈判，其中有人提出一项建议，对方中有人随口说了句：“去你的吧。”每个人都意识到，如果这一建议在真正的谈判中被提出来，这笔交易很可能就会落空。因此，我们要确保这一建议不会在真正的谈判中被提出来。
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珍妮弗•莫里尔是旧金山的一名律师，她说她在雅虎公司工作的时候，曾与一位广告客户发生了些纠纷。“他们不满足于我们打算授予他们的权力，而是想获得更多权力去控制他们在雅虎网站上发布的广告的外观和效果。”珍妮弗说。于是，在一次模拟谈判中，珍妮弗扮演了那位客户的角色，结果却发现，真正的问题与网页上的广告内容毫无关系。“真正的问题是，双方自建立关系开始到现在一直缺乏信任。”珍妮弗说。
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该客户害怕雅虎会悄悄挖走他们的顾客。所以，当真正的谈判开始后，珍妮弗清楚地指出了该客户的担忧的问题，该客户认为珍妮弗能洞悉他们的内心。珍妮弗就这样减轻了客户的担忧，从而使他们愿意展开讨论并解决问题。
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进行模拟谈判的时候，至少需要两个人对问题的两面展开谈判，否则很难做到集思广益。（每一方可增加至4人，也就是说共8人，人数再多谈判阵容就会显得有些臃肿。）
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请记住，这是一个双方谈判。所以，每一方必须有一个指定的人出来谈判。另外，虽然每一方都有一名发言人，但应该允许每一个人发言。在真正的谈判中，这样做并非最佳选择方案，但是，在以集思广益为主的模拟谈判中，其关键是让大家群策群力，拿出尽可能多的想法和点子来。
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你还可以模拟有多方参加的谈判。但不要轻易进行这种尝试，除非你已将“获得更多”模式运用得炉火纯青，否则其中变量太多。双方谈判或一系列的双方谈判最适合进行模拟。
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在模拟谈判时，问题的“主人”必须扮演对方的角色。也就是说，在模拟谈判中问题的“主人”必须尽最可能地去反驳自己。这种角色互换会将问题的“主人”置于对方的角度，使他们能真正设身处地地去理解对方的观点和看法。
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换言之，问题的“主人”要按对方准备的方式进行准备，还要在至少一个人的协助之下，按对方进行谈判的方式进行谈判。与此同时，对方也要做好准备扮演问题的“主人”。这样问题的“主人”就能看到自己进行谈判的情况。莎朗•沃克对即将死于癌症的母亲就是这样做的，正如第1章中所述。
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通常，你会更深刻地认识到问题的“主人”的辩论对对方产生的影响，更清楚哪些论据用起来也许更有效。
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要确保每个人手里的事实材料相同，并事先给所有人做一个简要的背景介绍。然后，双方分组而坐（以听不到对方说话的距离为宜），将“获得更多”模式的步骤从头至尾进行一遍，在回答每一个问题时，要从自己所扮演的角色的角度出发。将列表内容全部进行完并回答完所有问题，这个过程需要45~90分钟。
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对一些问题的“主人”而言，做到这点很难。但是，正如在那部有关棒球的电影《红粉联盟》中，当吉娜•戴维斯所扮演的角色想临阵退缩的时候，汤姆•汉克斯所扮演的角色对她所说的一句话：“这的确很难！但正是因为难才让它魅力无限！”
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准备完毕之后，双方要再坐回到一起，就他们刚才所准备的角色展开讨论。不要置身事外，也不要陷入空谈，要牢记自己的角色，尽自己所能让自己一方具有最大说服力，这样，你会感受到只有在真正的谈判中才有可能出现的动态感。这一过程至少需要45分钟，不过如果你愿意，也可以进行几个小时。
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谈判结束后，要对谈判中所发生的情况进行反思，把谈判中所发生的情况告诉对方，互相展示准备的要点，问一下哪些方法有效、哪些方法无效。你从中增长了哪些见识，其中又有哪些可以用于真正的谈判？”
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最后，要将这一切转化成一个如何开展真正谈判的计划。将所有要点统一整理到这一模式中，交给问题的“主人”。现在，就对方的观点而言，你得到的不是匆匆几分钟思考而来的仓促结果，而是众人集思广益的丰硕成果：好几个人在这一问题上花了90分钟，他们对双方的需求、需要用到的各种准则、可供选择的方案等一系列问题进行了极其深入的思考，你的准备工作将因此变得更加充分、更加细致。
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记住，问题的“主人”需要的不是专家，而是一个新鲜独特的视角。因为在大多数谈判中起主导作用的是人和过程，并非专业知识。
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一个由6人组成的企业谈判小组要进行一场涉及金额达3亿美元的谈判，我曾帮他们做过准备工作。我们找来30名不参与此次谈判的人员，将他们分成6个小组，每组6人，每组之中安排一名真正谈判小组的成员。
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接下来，我们用同一套事实材料开展了6场模拟谈判，这花了我们一整天时间，结果极其令人满意。真正谈判小组的成员们极大地开阔了视野，获得了更多、更好的想法，发现了很多之前没有发现的问题。他们的准备工作因此变得更充分、更有把握。
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你可以根据自己的意愿决定这种模拟谈判的时间长度：15分钟或者一周，你在其中所花的每一分钟都会让你的准备更加充分。1993年，就在苏联刚刚解体之后，刚独立的拉脱维亚要组建他们自1918年俄国革命以来的首届民选政府，我负责协助总理和28位部长完成这项工作。
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