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“我知道您的团队已经对我的候选资格作出了决定，但是，如果该职位或其他职位有空缺，我希望您能给我一个机会。”马克写道，态度委婉而谦虚。不过，马克更进了一步，而这正是关键的一步：他主动要求国际金融公司对他进行一次测试，以展示他的专业技能。换句话说，他态度坚决，但并不莽撞。
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两个月内，另一位候选人出了问题，国际金融公司根据马克的要求对他进行一次测试，马克的成绩十分理想，而且超出了那位对他持怀疑态度的高级主管的预期。马克得到了自己梦寐以求的工作，成为开罗联营公司的一名投资员。“我学到的谈判技巧改变了我看待谈判过程的方式，”马克说，“我有一个进行准备的结构模式，它既能使我坚持立场，又不会破坏双方的关系。”
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在职场的很多情形中，问题都非常棘手，一不小心就会危害到双方的关系。许多人在谈判中不愿冒险进行尝试，因此得到的较少。事实上，如果能运用本书所介绍的策略，谈判中的风险就会大大降低。除了找出双方共同的利益，还可以找出双方共同的敌人。如果能找到双方共同反对的东西，双方之间的关系也可以得到增强，整个局势可以实现重构。
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亚历山大•赫罗姆桑科是一家制药企业的一名临床信息主管，他想将自己的年度业绩考核结果
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从“达标”改为“优秀”。他刚刚获得公司颁发的年度临床创新奖，这个奖是体现他的价值的一个很大标志。可是，这个奖是在考核结束之后才宣布的，所以没被计算在考核成绩之内。
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要让人们改变自己已经作出的决定十分困难。在这种情况下，亚历山大认为，他的上司也许会轻飘飘地说一句：“没关系，我们明年会把它算进去的。”因此，亚历山大对形势重新进行了描述：他问经理，为什么年度考核非要在所有的资料数据出来之前提交，这对所有人似乎都不公平，包括经理在内。在他的部门，只有两个人曾荣获临床创新奖。如果经理早知此事，亚历山大说，他的考核成绩肯定会更高。亚历山大让他的老板看到，这一考核制度对他们两人都很不利。最后，他的老板重新进行了考核，亚历山大的年薪因此而增加了13500美元。
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要想在工作中获得更多，另一策略是降低对方可感知的风险。一位美国空军能源经理不想继续开展一项价值1400万美元的太阳能项目，该项目是霍尼韦尔公司针对位于亚利桑那州的卢克空军基地提出来的。空军能源经理告诉霍尼韦尔公司的兰吉特•博帕尔说，她和能源服务公司曾有过一段非常不愉快的经历。兰吉特立即说道：“如果我是您，我也会有同样的感受。”这个回答既肯定了能源经理的看法，给了她一个情感补偿，还使她更有兴趣倾听下去。
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接着，兰吉特通过引用相关资料和证据的方式说明这一项目不同于能源经理以往所经历的项目。他采用循序渐进的策略建议她先从较低起点开始：从1400万美元项目中的可再生能源部分开始，该部分价值20万美元。这进一步降低了可感知的风险。此外，兰吉特还说，霍尼韦尔公司会派一名高级官员出席项目启动仪式，以对她的努力表示敬意。能源经理同意了。可再生能源实验获得了成功，现在，整个项目正在开展过程中。这次谈判之所以成功在于其计划周详，运用了多种谈判技巧，并充分考虑到了对方的感受和需求。
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仅仅通过询问去了解对方的恐惧，通常就能获得可用于说服对方的必要信息。本•休斯住的地方离律师资格考前培训课程的上课地点很远，所以他想在家自学。自学的费用更加昂贵，而且他所在的律师事务所反对自学课程。本被告知，以前一些自学培训课程的新同事都没有通过律师资格考试。
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但是，本决定降低律师事务所的可感知风险，无论这种风险是否有事实根据。因此，他向律师事务所的经理强调说，他已在该事务所工作了两个夏天。“您对我已经相当了解，”本说，“难道您不觉得我自己有能力学得很好吗？”本还强调，该律师事务所对员工采取的是灵活政策（准则）。该律师事务所最后同意让本自学，而且还额外承担了他600美元的学习费用。
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至此，大家很清楚的一点应该是，有一种谈判技巧十分关键，那就是问问题：找出对方脑海中的想法和观念，深入了解具体情况。
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达克•拉马克认为，自己对其新雇主的价值要高于自己过去所拿的85000美元的薪水，即使在经济不景气时期。
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这种事需要和新雇主亲自交谈。于是，达克去了俄勒冈州的波特兰和公司老板面谈。 “我开始并没有提及工资，”达克说，“我先从他对公司的远景规划开始，我问他如何看待我在其远景规划中的作用。”
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公司首席执行官一边回答问题，一边越来越清楚地看到达克是实现其远景规划的合适人选，达克对这位首席执行官的可感知价值开始上升。最后，这位首席执行官终于问起达克的薪资问题，“我问他他认为我的薪水标准应该是多少，”达克说。这位首席执行官说，他愿意支付的薪水以能让达克和他妻子维持他们的生活方式为准。
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这是一个非常理想的标准。达克告诉首席执行官，这个标准是120000美元，首席执行官同意了。
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达克接着又问，如果他能为公司做出重大贡献，是否有可能享有股权。” 首席执行官都喜欢听到这样的话。达克和首席执行官议定先从3%~5%的股权开始，如果达克表现出众，两到三年之内再向上调整。因此，达克的工资增长了41%，而且还获得了公司的股权，这一切都是通过询问首席执行官获取更多信息、并利用这些信息增加自己在首席执行官眼中的价值而实现的。虽然达克后来离开该公司，去了一家私人股权投资公司，但他一直和这位首席执行官保持联系，并保留着自己在该公司的股权。
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还有一名学员是来自巴西的一名律师，他在美国学习一年之后回到了自己所在的律师事务所，他想升职为高级律师。但是，由于巴西出现经济危机，他的工资和职位都被冻结。这名律师和该律师事务所的高级合伙人在午餐时间进行了面谈。首先，他问了一些有关这位合伙人的孩子们的情况。然后又问了有关该事务所前景的问题。“这位合伙人谈了很多有关该事务所的情况以及他的期望，”这名律师说。每当这位合伙人提到一个期望时，这名律师就点头说他正致力于此。午餐结束的时候，这名律师已获准成为一名高级律师。
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克里斯托弗• 达姆是一名医师，他正在努力向一家医疗产品公司申请营销顾问的职位。“该公司的项目负责人不认识我，也不了解我的技能，”克里斯托弗说，“他视我为一名医师，而不是一名营销顾问。”
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克里斯托弗没有向这位项目负责人大力推销自己，而是问了许多问题。他问了对方一些有关对方的目标和所需技能的问题。他让这位项目负责人对其面临的问题、展望的前景以及所持的标准进行了描述。“直到谈话后期，我才让他看到我的资格条件与他的要求相符。”克里斯托弗说。他担任营销顾问的工作时间从4小时增加到了6天，有可能还会增加。他现在既是一名医师，也是一名营销顾问。
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克里斯托弗通过如下方式实现了自己的目标：（1）找出对方的需求；（2）找出对方评估事物的方式；（3）让自己的技能明确符合对方的需求。
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在带薪向对方提出具体要求之前，了解对方当时的想法尤为重要。否则，你也许只会得到自己不利的结果。保罗•卡瓦纳夫是纽约的一名银行家，在进行年终薪酬评估的时候，他和他的老板进行了一次谈话。“你对薪酬的期望值是多少？”老板问道。保罗说这是个“很有意思”的问题，但他却无法明确回答，除非他知道工资和奖金的发放标准。于是，他的老板将薪酬的发放标准描述了一遍。
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“根据这个标准，您认为我的工作表现大致符合哪个工资级别呢？”保罗问。令他吃惊的是，他老板“说出的工资数额几乎是他所想的两倍”。为了让他老板认为这个数额是准确合理的，保罗接着提出了一个略高于此的数额。因此，老板对坚持自己所报数额感觉良好。我往往将这看成是一种情感补偿，而不是操纵手段。保罗并非在走极端，他只是为了让老板感觉更舒服一些。这其中最有趣的是，保罗此前并未对此次会谈做好充分的准备，他说。通过问问题，他能获得时间和信息来帮助他超越自己的目标。
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闲聊通常会变成重要的会谈，即使是在工作场合。陈威尔在纽约一家投资银行工作，他想调到另一个小组工作。他申请了三次，结果都遭到了拒绝。于是，他找时间和人力资源经理进行了一次面谈，以获取一些有用的信息。他想和这位经理建立一种私人关系。在会谈中，他问这位经理最喜欢什么食物，对方回答说越南饮食。威尔对所有最好的越南餐馆、越南饮食网站、越南食谱以及越南厨师都一清二楚。他找到了一个连接点。最后他成功调到了另一个小组。
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