1702531250
查理•史密斯是一名在哥伦比亚大学读高级工商管理硕士的年轻经理。他和妻子去买厨房用的桌子和椅子。一套的价格是3000美元。查理知道这家商场很少打折，也许能优惠50美元的样子。但是他不确定。于是，他去问售货员，如果他们今天就下单购买，而且他们才刚开始装修新房，能不能给3000美元的这套家具打个折？
1702531251
1702531252
“优惠300美元行吗？”售货员说。查理大吃一惊，愣在那儿，半天没说话。
1702531253
1702531254
“好吧，500美元行了吧？”售货员打破沉默。查理回过神儿来。“这个嘛，嗯……”
1702531255
1702531256
“给你免费送货，销售税我自己付了。”售货员说。总共优惠：800美元。关键在于：不了解议价范围就不要先报价，否则你会反悔。“从那以后，我总是用这种方法要到了更大的折扣。”查理说。他现在是纽约路格林–梅格吉公司的总经理兼融资部主席。“从这个例子我们可以学到，一个人可能并不能完全把握整体情况。”
1702531257
1702531258
这并不是说，只要议价范围太广或者不明确，你就不能第一个报价。你也可以通过问问题缩小议价的范围：对方为什么在这儿讨论这个问题？通过提问，你就会知道他们的要求。如果你问了，人们总是会告诉你很多。
1702531259
1702531260
但是从经验来讲，不要先报价，除非你掌握了对方的大量信息，包括议价范围和市场行情。这些都要尽力搞清楚。
1702531261
1702531262
1702531263
1702531264
1702531266
沃顿商学院最受欢迎的谈判课 极端报价
1702531267
1702531268
极端报价会毁掉交易。对方往往会觉得受到了侮辱。如果报价太低，就是对对方的不尊重。如果太高，对方通常就会放弃。你有可能会赔上你的信誉。如果你做出极端报价后很快又收回，对方就会认为你是想占他们的便宜，随之不再信任你。
1702531269
1702531270
极端报价是一种不以一定的标准或者信息为基础的报价。对方就是这样想的。我说的是对方的感受，不是你的感受。疯子也会认为自己的报价是合理的。你需要抛开自己的想法，弄清楚他们的想法。因此，提出过高的要求来给自己争取谈判空间的想法经常会适得其反。
1702531271
1702531272
如果有人向你做了极端报价怎么办？应对方法有：（1）控制自己的情绪；（2）向对方提问；（3）利用准则。可能他们也不是想占你便宜，可能是因为他们不懂怎样进行有效的谈判，也可能是背后有人教他们这样谈判。那么，你该问问他们为什么给出这个报价。他们是随机定的报价？他们有没有相关数据？你也可以跟他们说，这个报价跟你在别处看到的信息不一致，他们是从哪里得到的这个信息？
1702531273
1702531274
极端报价也违背了本书所讲的一条基本原则：循序渐进。极端报价从定义上就决定了它与循序渐进背道而驰，因此对方接受这个报价的概率也小了很多。在会谈中，如果有人提出过分的要求，你可以问问这个人所在谈判组的其他成员，“你们都同意他刚刚说的每一个字吗？”如果回答有任何的迟疑，就要求休会。也许他们可以给这个提出过分要求的人讲讲道理。
1702531275
1702531276
事无巨细，都应确认核实。如果你在买车，对方告诉你选择某个特别配置就会更贵，那你就先上网查一下。《华尔街日报》曾有过一篇文章，讲一个经销商给配置高端轮胎和轮毂的车型加价2000美元，买主当场用自己的手机上网查了一下，发现这种轮胎其实比标准配置还要便宜，价格应该包含在车款里，不应该再额外收费。
1702531277
1702531278
1702531279
1702531280
1702531282
沃顿商学院最受欢迎的谈判课 权势的动态性
1702531283
1702531284
全书都在讲，要谨防过分使用权势。要把握使用权势的度，以刚能达到你的目标为准，不能超过这个限度。只有在为了让自己能更好地实现目标的时候，才应该阻止对方对权势的不当使用。
1702531285
1702531286
现在应该很明确这一点：这与权势的概念本身没有关系，它在很大程度上与你的目标有关。规模等于权势的传统观念纯粹是错误的。首先，规模小的谈判方也可以很强大。只需一个像马丁•路德•金或圣雄甘地一样的准备充分的倡议者，就可以激发千千万万的人，就可以让政府和其他权势利益集团向他们屈服。想想安然公司，这家公司在一场金融丑闻中很快丧失了所有的权势。
1702531287
1702531288
以下哪一家公司更强大？是基本上已经破产的通用汽车公司，还是一家利润很高的中型科技公司？通用公司开支很大，负债累累。但是规模较小的公司就会对自己的目标和命运更具控制力，这种公司也往往更为可靠。
1702531289
1702531290
在20世纪七八十年代，美国几十亿美元的核电站建设产业被一帮组织松散的人叫停。这些人曾经遭到多家电力公司的讥讽，被认为自不量力。他们当中有受过高等教育的家庭妇女、退休后去了图书馆工作的人、新闻记者、律师、社会活动家，以及由在读或刚毕业的大学生组成的公共利益群体。这些人成立了一个联盟，进行调查研究，最后发现了安全隐患，包括核废料的处理和事故发生后周边区域的撤离问题。他们说服立法者通过了更严格的条例法案，核电经济发展由此陷入停滞状态。
1702531291
1702531292
一部关于国际竞争力的论文集里有一篇题为《美国工业霸权的神话》的论文，其中有一段我一直铭记于心。希望你也能记住：“没有哪个机构、企业、社会或者任何形式的人类成就是不能被毁灭的，无论它们多有权威、多么重要。”这是对误用权势的精彩评价。无论是对你的孩子、你的公司，还是对你的对手，甚至对你的竞争者误用权力。
1702531293
1702531294
你在谈判时不要盛气凌人，你可能会自食其果。如果对方盛气凌人，你要确保用事实依据记录他们每一次不合理的行为。
1702531295
1702531296
如果他们有比你更大的纯粹权势，他们肯定能打败你。面对这种情况，你要认同他们的权势，给他们一种情感补偿。你应该问问他们，是不是因为有打败你的权势就应该这样做？比如，如果一家歌剧院可以在谈判中迫使一位著名表演艺术家低价参演，这位艺术家会作何感受？他（她）还会积极演出让歌剧院获利吗？如果你有权势对员工拳脚相向，他们会不会偷工减料？
1702531297
1702531298
你最好以满足需求为重，用这本书讨论的技巧把蛋糕做大。及时与你的对手坦诚地讨论权力问题。如果他们走偏了方向，就要及时地以委婉的方式引导他们。当然，要记住这一点：他们可能会在使用自己权力的问题上很情绪化，因此，他们也许需要一定的情感补偿。
1702531299
[
上一页 ]
[ :1.70253125e+09 ]
[
下一页 ]