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事无巨细，都应确认核实。如果你在买车，对方告诉你选择某个特别配置就会更贵，那你就先上网查一下。《华尔街日报》曾有过一篇文章，讲一个经销商给配置高端轮胎和轮毂的车型加价2000美元，买主当场用自己的手机上网查了一下，发现这种轮胎其实比标准配置还要便宜，价格应该包含在车款里，不应该再额外收费。
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沃顿商学院最受欢迎的谈判课 权势的动态性
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全书都在讲，要谨防过分使用权势。要把握使用权势的度，以刚能达到你的目标为准，不能超过这个限度。只有在为了让自己能更好地实现目标的时候，才应该阻止对方对权势的不当使用。
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现在应该很明确这一点：这与权势的概念本身没有关系，它在很大程度上与你的目标有关。规模等于权势的传统观念纯粹是错误的。首先，规模小的谈判方也可以很强大。只需一个像马丁•路德•金或圣雄甘地一样的准备充分的倡议者，就可以激发千千万万的人，就可以让政府和其他权势利益集团向他们屈服。想想安然公司，这家公司在一场金融丑闻中很快丧失了所有的权势。
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以下哪一家公司更强大？是基本上已经破产的通用汽车公司，还是一家利润很高的中型科技公司？通用公司开支很大，负债累累。但是规模较小的公司就会对自己的目标和命运更具控制力，这种公司也往往更为可靠。
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在20世纪七八十年代，美国几十亿美元的核电站建设产业被一帮组织松散的人叫停。这些人曾经遭到多家电力公司的讥讽，被认为自不量力。他们当中有受过高等教育的家庭妇女、退休后去了图书馆工作的人、新闻记者、律师、社会活动家，以及由在读或刚毕业的大学生组成的公共利益群体。这些人成立了一个联盟，进行调查研究，最后发现了安全隐患，包括核废料的处理和事故发生后周边区域的撤离问题。他们说服立法者通过了更严格的条例法案，核电经济发展由此陷入停滞状态。
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一部关于国际竞争力的论文集里有一篇题为《美国工业霸权的神话》的论文，其中有一段我一直铭记于心。希望你也能记住：“没有哪个机构、企业、社会或者任何形式的人类成就是不能被毁灭的，无论它们多有权威、多么重要。”这是对误用权势的精彩评价。无论是对你的孩子、你的公司，还是对你的对手，甚至对你的竞争者误用权力。
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你在谈判时不要盛气凌人，你可能会自食其果。如果对方盛气凌人，你要确保用事实依据记录他们每一次不合理的行为。
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如果他们有比你更大的纯粹权势，他们肯定能打败你。面对这种情况，你要认同他们的权势，给他们一种情感补偿。你应该问问他们，是不是因为有打败你的权势就应该这样做？比如，如果一家歌剧院可以在谈判中迫使一位著名表演艺术家低价参演，这位艺术家会作何感受？他（她）还会积极演出让歌剧院获利吗？如果你有权势对员工拳脚相向，他们会不会偷工减料？
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你最好以满足需求为重，用这本书讨论的技巧把蛋糕做大。及时与你的对手坦诚地讨论权力问题。如果他们走偏了方向，就要及时地以委婉的方式引导他们。当然，要记住这一点：他们可能会在使用自己权力的问题上很情绪化，因此，他们也许需要一定的情感补偿。
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沃顿商学院最受欢迎的谈判课 自己的需求
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在彼此相处得更融洽了之后，双方就要确定有哪些内容要谈。办法就是制订目标，还要制订议程。你现在需要更透彻地考虑你的需求，不仅是你在这场谈判中的需求，还有你生活中的需求。这是因为你可以使用不等价物进行交换。不管在谈什么，你可以拿什么来交换？
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沃顿商学院最受欢迎的谈判课 解决方案的评估标准
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对于你不能交换的东西，你就要寻找各种标准来帮你确定最好的标准。对方的标准有哪些？你做决定时应该用哪些标准？是按房价作为标准？还是按惯例？
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沃顿商学院最受欢迎的谈判课 你近期、中期以及远期的行动方案是什么？
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必须要弄清楚双方现在有能力做的事情。很多人在谈判中迷失了方向，因为他们总为自己控制不了的事物而争执。哪怕你的议程上有其他极为重要的事，但是如果你现在没有能力着手去做，那你还管它们干什么？
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这不是说你不该采取着眼于长远利益的策略。但是，你现在能做完的事情越多，谈判双方就越会得到一种成就感，他们就越有可能继续努力与你达成协议。
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