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首先要做客观分析，设想谈判不成会有怎样的后果，例如：“采购不到稀土怎么办？”而且，具体的分析和预测需要有数据的支撑。
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预测损失
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签约不成会有多少损失，对此须做精确预测。这是冷静分析的前提，同时也要考虑一下对手的损失。若非极端情况，谈判破裂通常意味着两败俱伤。令人遗憾的是，分析的结果大多是对手的损失小于我方。但是，除非对手的损失为零，否则就有谈判的余地。
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第二步
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掌握谈判破裂的后果，接下来就是尽可能多地准备替代方案，在此推荐两个效果不错的办法。
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代替的交易对象
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首先，搜索可以代替的交易对象。既然和谈判对手没能达成共识，立刻寻找可以代替的交易对象，避免影响大局。如果和某公司关于零部件的买卖没能谈拢，就要分析是否可以采购类似的产品作为代替，或能柳暗花明。作为谈判破裂的替代方案，BATNA不失为一个好的选择。
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改变商业模式的可能性
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其次，我们要研究改变现有商业模式的可能性。例如，是否可以研发不用稀土的产品，或者采购零部件后进行内部加工？对此，我们难免会有疑虑，或认为“这不是我所能决定”，或觉得“这只不过是纸上谈兵”。不过，好歹是谈判破裂、一切归零的备选方案，与其担心自己无权决定，倒不如先安心研究是否有改变的可能。
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因此，先找出替代方案，再从整体加以审视，最终定为BATNA。
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听取他人意见
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值得一提的是，对替代方案的研究并非闭门造车，我们也可以听听同事的意见。如果能让和谈判最没有利害关系的人为你出谋划策，效果会更好。毕竟当局者迷，当事人对替代方案难免消极应付。若是由与谈判毫不相干的人提出替代方案，或许会有意外且有趣的发现。Intel公司曾面临是否停止生产内存的艰难选择，一方面迫于公司内部要求继续生产的呼声，另一方面又要面对因此而不得不取消某项销售业务的风险，当时的董事长可谓左右为难。“如果我辞去职务，新董事长上任后做的第一件事会是什么？结论应该是取消销售业务吧。既然如此，索性我就这么干吧。”（《决定力》，奇普·希斯Chip Heath与丹·希斯Dan Heath合著，早川书房2013年出版，第25页）跳出惯性思维、从零开始审视当前业务颇为关键，BATNA就是在这类谋求选择的过程中收获的新颖发现。
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第三步
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选择BATNA
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第三阶段就是确定BATNA。从谈判破裂的替代方案中评出最优，再加上若干选择条件，BATNA就此诞生。
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重视眼前利益还是长远利益
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值得注意的是，此时我们通常会选择当前损失最小的方案。不过，有的时候虽然当前损失不小，实际却有可观的长远利益，或者从长远来看改革商业模式更值得期待。具体来说，短期内或许成本会有一定程度的增长，但只要买进某种原材料、保持持续生产，就能把当前损失降到最小。然而，放眼将来，尽量把这些原材料转化为使用频率不高的商品，或许能获得最大的利益。
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BATNA固然需要回避短期损失，但切勿忽略了更具价值的替代方案。
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以上就是谈判事前准备的五步法，为了避免在谈判中一时冲动，或者被强迫接受不合理的决定，我们须多费思量。事先把可以准备的工作充分做好，到了谈判桌上就可以专攻重要的协议事项，减少无谓的精力消耗。为了使有限的精力得到最大限度发挥，事前准备必不可少。
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谈判就是搞定人 第五章 掌控谈判
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人们总觉得谈判瞬息万变、不易掌控，其实，只要抓住要点，便可有效掌控谈判全局。围绕谈判的掌控，笔者整理了以下一些基本概念。
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