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组织内交流实际并非易事。社会心理学研究表明，组织内交流弊大于利。许多研究报告反映，通过组织内交流得出的结论其实愚不可及。因为，会议的大部分时间都在自说自话，最后由某个人拍板。
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图26 “太棒了”的妥协
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所以，组织内的决定往往并不是汇总各人真知灼见的结果，而是轻易地沿着某个基调快速得出结论，又被称为“集体短视”，主要有以下三个特征（《团队影响力——集体与大众的心理学》，钉原直树著，有斐阁2011年出版，第66页）：
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表面伪装一致
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公司内部会议是一次组织内的角力，既要为全体成员考虑，又要切实推动议论。对全公司来说，怎样的决定才是最优的？在实际的决策过程中，与会者未必总把全体成员的意愿放在第一位。极端一些地说，这个念头最多一闪而过吧。
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套话的危险性
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实际上，有些人的发言纯属浪费时间。为了获取上司的青睐，或者表现自身的优秀，他们或是说些套话，或是对看不顺眼的同事多方挑剔。对于这类实质上并非真心为会议着想的人来说，既然不指望能有什么建设性意见，也就不要让他们多费唇舌。而且，会议也会牵扯到部长、科长之类头衔和地位，发言是否切中要害还是其次，由谁来说更为重要。许多时候，某个意见是否被采纳并不取决于内容，而是看发言者的头衔。
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照顾全体人员“面子”的风险
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这类现象普遍存在，而那些表面伪装意见一致并且充当和事佬的人们更是把会议引向歧途。在会议中批评对方、意见相左本是理所当然，但他们看不到这点，却想面面俱到地照顾全体人员的面子。
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“客观评价”的视角
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在这种氛围下得出结论，内部或能其乐融融，对外却毫无效果，甚至招致非议。近来，如有企业爆出丑闻，有些总经理在记者会上当众否认自己的责任，这就很能说明问题。在公司内部讨论时，人们往往以逻辑合理为先，按照对自己有利的角度发言，却并不考虑实际是否“客观”。
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和稀泥型领导的危险性
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为了有效促成决策，意见冲突、相互争论都是必不可少的。回避争议、汇总全体人员的意见、达成表面的共识，一旦会议被这样长袖善舞的领导左右，结果往往表现为集体短视。这类领导貌似好好先生，其实会给整个公司带来巨大的损失，需要格外留意。
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群体压力
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公司貌似达成一致，其实是迫于群体压力。内部各怀心思，无非尽力维持局面稳定而已。各方明哲保身、不敢表达实际想法的情况越严重，内部会议便越难取得实质性进展。
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古巴导弹危机
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在研究集体短视时，肯尼迪政府围绕古巴导弹危机的表现常被提及。自肯尼迪当选总统后不久，美国开始策划颠覆古巴的共产主义政权，CIA为此制定了入侵古巴的计划，最终导致了皮克斯湾事件。肯尼迪政府对作战计划并未充分研究便下达了作战指令，结果自然落空。事后，身为幕僚之一的罗伯特·麦克纳马拉（Robert McNamara）回忆说：“不得不承认，其实我并不了解入侵计划，对细节一无所知，完全是以消极的姿态旁观此次事态发展。”（《麦克纳马拉回忆录》，罗伯特·麦克纳马拉著，共同通信社1997年出版，第48页）抱着向古巴施压的强烈政治意图，政府内部对于作战计划是否可行并未深究，无人敢表达反对意见。如此强大的群体压力使得中立人士也不敢表态，内部研究从开始就定了基调。
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企业文化与群体压力
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群体压力虽常见于国人，倒也不算本国独有的特色。在1986年挑战者号航天飞船升空失败前，O型环厂家就曾警告NASA说，该燃料助推器部件在低温时可能会失去弹性导致燃料泄漏。NASA虽然要求厂家做危险性分析，最后还是强令起飞（《决断的本质》，迈克尔·A.罗贝托（Michael A.Roberto）著，英治出版社2006年出版，第108页）。厂家迫于压力只能照办，这便是群体压力的典型案例。非但容不下反对意见，连提问的空间也被剥夺，如此令人窒息的群体压力只能将会议引向歧途。
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认识外界的必由之路
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由于归属于某一个组织，我们就会不自觉地与外部保持距离。即便身处同一所大学，也会按专业和班级分出差别，对其他专业和班级多少会有抵触心理。这样的结果不难理解，而且也已被研究证明。对于树立集体合作意识来说，这样的集体归属感至关重要。但从另一个方面来说，身处组织之内，对外部的意识难免会有扭曲。
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通向理性的必由之路
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如果是人才会聚的精英集团，出于对外部的优越感，他们对自身的决断深信不疑，甚至滋生“我们决不会犯错”的盲目自信。而且，他们还会主观地寻找各种理由深化这种信念。但从实际来看，如此歪曲事实和盲目自大，所做的决定却根本站不住脚。更有甚者，这类曲解事实会被某些特殊行业或组织用作偏离理性或违法犯罪的借口，导致“邪教”的产生。伴随道德的沦丧、思想的麻痹，铤而走险、以身试法也就不足为奇。在组织内部知情不报、隐瞒行为、与同类企业商议组建价格同盟或暗中交易，这些多少都反映出某种程度上对外部认识的歪曲。
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