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5.对于团队或者组织面临的重大问题提出解决方案。
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6.自愿接受为了慈善事业目的而进行的工资扣款，比如联合劝募协会[1]。
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7.在我知道的对上级来说的重要问题上，我都投入大量努力来进行处理。
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8.我几乎从来不在上级召开的会议上缺席或者迟到。
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9.几乎总是按时完成工作任务。
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10.经常主动自愿地帮助上级完成重要的任务。
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11.当我的上级完成了一个重大事项时，称赞他。
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12.偶尔做一些工作职责描述以外的工作，然后向上级解释并且说明为什么要做。
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13.几乎从来不向上级抱怨工作或者个人生活上的事情。
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14.在会议中，向团队解释为什么自己觉得上级的新主意是可行的。
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15.当听到某位客户喜欢我们的产品或者服务时，我会告诉我的上级。
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16.我在任何社交网络上发布的关于我的上级和公司的帖子都是积极的。
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美国迈阿密大学的组织行为学教授Ceclily D.Cooper经过综合研究发现，在职场中向上级和同事示好的一个有效方法是有效地运用幽默感（本章开篇部分的案例就支持这个观点）。示好（ingratiating）是一种提升个体对他人吸引力，从而影响他人行为的意图。与工作有关的暗喻老板、部门或者公司优势的幽默是与上级建立关系的最有效的一种幽默方式。如果幽默被很好地接受了，它就会有助于你和管理者之间建立关系（或者使用其他幽默的目标也是如此）。8这里有一个以本我构建[2]为目的，并且有效运用到了副总裁身上的小幽默。部门的行政助理说：“赫布，我们都知道你在公司里建立了不错的声望。等你被提拔为CEO时，千万不要忘了你的旧部属啊？”
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1.传递坏消息
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虽然和上级之间的积极互动在关系建立中是很有价值的，但是有时候某个团队成员还是需要传达坏消息。比如，你可能需要告诉上级主机房的水管爆裂了，或者客户关于新产品的投诉。本能上，你想避免由于自己作为坏消息的传达者而受到惩罚。但在传递坏消息之前，试图让自己冷静并保持公事公办的形象，不要毫无必要地因为这个问题而批评自己。指出是我们或者公司正在面临这个严峻的挑战。如果有可能的话，提出一个可能的解决方案，比如：“我已经调查清楚，在损坏被修复之前，我们有一台可供使用的备用电脑。”
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2.跨文化因素
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你努力与你的上级建立良好关系的时候，记住文化因素可以影响某个特定技巧，因此应该修正这个技能，以期它能够达到最佳效果。举例来说，对一个来自日本的上级表现出强烈的工作道德，和对一个来自法国的上级表现出相同的道德，就不是同一回事。日本上级会觉得每周工作55个小时表现出了强烈的工作道德，而法国上级觉得每周40个小时的辛勤工作已经是超出预期了。另一个关于和上级建立良好关系的文化因素大概是对上级表现出的尊敬程度。一个典型的美国经理也许会期待一种非正式的、友好的、双方平等共处的关系。但是，一个来自中国的上级就会期待更多的尊敬。一个现象是，一名来自中国的经理在美国管理一个化学实验室，他对员工直呼其名感到很生气。他所期望的是，以姓氏加“博士”的方式被称呼。
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[1] 联合劝募协会（United Way）是一个非常著名的以社区为基础，组织遍及全世界各个国家的慈善募捐组织。——译者注
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[2] ego-building。ego，即本我，它的含义是心理动力学理论中对于自我的深层次结构，反映了个体的真实欲望。本书在此的含义就是嘲弄某个人深层次的野心。——译者注
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人际关系：职业发展与个人成功心理学（原书第10版） 与有问题的上级共事
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在学习本节内容之前，本章已经介绍了几种和正常理性的上级打交道的策略，但在职业生涯的某一阶段，许多人会遇到“问题上级”，即那些使下属工作起来倍感困难的管理者。问题有时是因为你和上级的价值观或者目标的差异而导致的。在另外一些情况下，可能是因为上级的性格或者无能。一个经常出现的性格问题是欺凌（bully），表现为一位冷酷而暴躁的上级恐吓下属，以及对下属实施语言暴力。欺凌式的上级频繁使用的技能是，在同事面前指责下属的能力，散布谣言，干扰下属的工作，以及朝下属大嚷大叫。9
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欺凌式上级的下属常常觉得被轻视，并且精力被削弱。一些欺凌者会诅咒团队成员，另外一些会使用言语侮辱团队成员，比如：“你生下来就这么白痴，还是你最近变成了白痴啊？”一个中等规模技术企业的区域经理指出，他那个恶毒的欺凌式老板会情绪失控，在电话里发脾气，对他大声嚷嚷并说下流的脏话。他的老板还会发表毫无用处的偏激的长篇大论，内容则是关于客户、同行以及同事的。但他并没有辞职，而是下工夫去适应老板的需求。10
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本节所关注的是使用建设性的方法处理在一名有问题的上级手下工作的脆弱情境。
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