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·如果可能，进行一次体检，保证自己的身体健康。一些生理因素，如糖尿病、慢性疼痛、激素水平过低（雄性和雌性的），都会使人易怒。
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·计算生气的成本。比如，你的名誉可能会大大受损，阻碍职业的良好发展，甚至可能被解雇。
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·关注生活中的重要事件，而不是在小事上斤斤计较。要知道，大多数的沮丧、不方便和侮辱都是琐碎的、暂时的。
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管理他人的愤怒
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通过正视和问题解决来化解冲突的方法有了新的变化：对质、控制和联系。在这种情境下，对质是指在适当的时间进行干涉，帮助对方把愤怒的情绪发泄出来，以此避免将来的大爆发；但对质并不是为了针对发怒的人本身。如果愤怒的人在吼叫，你就得用更温和的方式。控制是指把愤怒的同事移出你的视线，远离他们愤怒的喊叫。同时，你也要保证公平。监督者不要偏袒任何一方，或者试图表现得像朋友一样。
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通过开放式问题的提问来建立联结，例如“你认为我们该如何处理你的担忧呢”，以此了解到情绪爆发背后的真实原因。例如，利用这种方法，一位男性员工说，使他心烦的原因是他的一位女同事要早点下班去托儿所接女儿。但他每周也有一天有私人问题要处理，也得要提前离开，但是他觉得自己提出这样的要求很奇怪。所以他采用发泄愤怒的方式，而不是直接、坦白地表达他的需求。
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对质–控制–联结技术的一个重要特征是，它给愤怒的员工一个空间，使他们可以发泄出沮丧，表达对其他人的不满。调解人尼娜·梅尔丁说：“员工需要一个表达愤怒的安全出口，并且不要让他们觉得自己受到轻视，或把他们的工作置于危险的境地。”53
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选择一种解决冲突或者管理愤怒的策略
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个体如何判断本章中所涉及的这些方法或策略哪一种对解决某一问题最有效呢？最好的答案就是根据自己的性格和当时的情况。结合自己的个性或是个人风格，选择一个你觉得用起来舒服的方式解决问题。可能有人会说：“我想要一个能让我最后说了算的方式，因为我喜欢掌控局势。”而其他人可能会说：“我更喜欢对质，因为我是一个开放的、坦率的人。”还有人会说：“我现在不想解决这个问题，因为我现在还没有足够的能力使用这些方法。”
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找一个适应某一情形的方式或策略，衡量当时所讨论的话题的重要性，以及人际冲突的程度，这是非常重要的。一位女士可能会对自己这样说：“我的老板公开做出性骚扰的行为，所以我最好马上把这件事报告给更高级别的领导。”另外，考虑一下你的对手，他也会帮助你更好地选择应对方式。如果他适当地表现出灵活，那你就可以选择妥协。如果你的对手相当低落，在解决这个问题之前，要给他一个机会让他冷静下来。
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关于“冲突解决”和“愤怒管理”的一种观点是：仔细考虑一下，你是否太过频繁地解决与同事（或其他同学）的冲突，或者进行愤怒管理。一种间接地测量自己是否太过容易产生冲突或生气的方法，就是测量你被其他群体成员排斥的程度。当然，排斥的发生也可能是因为某一成员太不突出，比如说太温和、太没个性。
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人际关系：职业发展与个人成功心理学（原书第10版） 第11章 成为有效的领导者
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弗吉尼亚·罗曼提（Virginia Rometty）在科技产业中已经担任了很多年的领导者，她曾担任过的职务包括：IBM的高级副总裁，销售、营销与战略规划部门的负责人。从2012年1月1日起，她被选为IBM的总裁兼CEO。对于弗吉尼亚·罗曼提获得任命，她的前辈彭明盛（IBM前总裁兼CEO）说，罗曼提在过去10年当中成功地带领IBM几项核心业务取得成就。她不仅仅是一位出色的内部运作管理者，她还同时成功地帮助客人使用IBM的许多技能。彭明盛相信，作为新的CEO，罗曼提将会成为公司的愿景、对客户需求的关注、强烈的内驱力，以及对员工和企业未来充满激情的结合体。
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截至2012年，罗曼提在IBM工作了30年，她建起了耀眼夺目的高层管理者的声望，她可以完成订单，并且和不同领域的企业拓展关系。在与IBM客户打交道方面，罗曼提特别有效率。曾经与罗曼提共事的下属非常欣赏她的建立关系和听取问题的能力。长久以来，罗曼提一直坚信，她和她所领导的团队成员正在执行重要的使命。因为IBM热衷于将技术和科学方法科学地应用到主要的社会问题中（这些问题包括减少大城市的拥堵和污染），IBM对她而言是充满魅力且无法抗拒的。
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罗曼提毕业于西北大学计算机科学与电子工程系，毕业两年之后，也就是在1981年加入IBM，那时她的职位是系统工程师。她在大学毕业后的第一个职位是底特律通用汽车公司的实习岗位。1
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成为IBM的总裁兼CEO，弗吉尼亚·罗曼提无疑拥有许多优秀的领导素质，但是此处所提到的正是本章将要涉及的众多领导特质和行为中的一项，即从大处着眼和建立关系。领导力（leadership）是带来积极改变，由此促使其他人达成有价值的目标的过程。2理解领导力的关键词是变革力和影响力。领导者经常会质疑现状并且带来改进的力量。领导者也影响人们做事，例如，完成他们本来不会去实现的更高绩效。因此，本章通过领导者所取得成果（例如，经营一家收益可观的医疗机构，或者带领一支赢得比赛的运动队）来衡量领导力的有效性。简单来说，领导者带来了变化。
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在今天的组织中，各个层级的员工都被期望表现出一些领导力行为，因此读者应该关注关于领导力的研究成果。通过给予员工参与鼓舞其他人和设置目标之类任务的机会，组织可以发掘出在各个层级中表现出领导力的员工。即使你的职务头衔中未包含管理这一职责，你也会经常被指定为一个临时领导者，例如被指派担任一个委员会或者工程的负责人。在与领导力有关的众多主题中，本章的内容主要围绕以下几个方面：领导者的特征与行为，领导风格，与下属和谐相处以及发展你的领导潜能。
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人际关系：职业发展与个人成功心理学（原书第10版） 有效领导者的人格特质和性格特征
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理解领导者和领导力的一个主要出发点是，认识到有效的领导者本身就是“那块料子”。换句话说，特定的内在品质在各种不同的情境下有助于实现领导力的有效性。本章中领导力的有效性（leadership effectiveness）是指领导者的内在品质，指在综合考虑员工满意感和士气的前提下，领导者帮助团队达成团队目标。而在某种程度上，有助于实现领导力有效性的性格特征是取决于所处情境的。一个肉类包装厂的主管和一个信息技术部门的主管所需要的性格是不同的。上面提到的情境包含的因素有：被领导者、需要完成的工作、整个企业和员工的文化背景。
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领导力的有效性也常常依赖于在给定情境中个性特征的正确组合。3比如，包装设计师团队的领导者需要对新主意持开放的态度。同时，这名领导者可能需要具备良好的幽默感，因为包装设计师拥有足够的创造力去欣赏什么是有趣的东西。
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本节讨论对于领导者而言更为重要的一些人格特质和性格特征，本章中提到的人格特质和性格特征大部分是可以后天培养和完善的。图11-1列出了7种核心特质。
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