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根据领导力的目标，即路径理论，有效领导者会帮助团队成员，通过他们自己的努力达成目标。21从某种意义上说，他们铺平了达成目标的道路。而做到这点的重要方式之一，是向群体成员提供必要的资源。领导者工作的一个重要方面就是，确保下属得到合适的工具、设备以及人力资源，从而达成他们的目标。
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另一种帮助团队成员达成目标的途径，是减少在完成工作过程中所遇到的令人感到挫败的障碍。那些帮助团队成员绕过公司内部的繁文缛节的领导者，会做出类似这样的行为。在一所工厂里，领导者有责任更换损坏的设备，确保不安全的因素得到修正，以及让那些惹麻烦的员工改正行为或直接开除他们。
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有效领导者的另一类重要且常见的行为特征就是，关注团队成员的满意度。有时候，细节对提高满意度具有重要意义。例如，一名办公室经理为下属争取到了更好的饮料机，周到的考虑为下属赢得了很高的工作满意度。提升员工满意度的另一种有效途径是，给予群体成员情绪上的支持。一名情绪支持型的领导者会表现出如下的行为，诸如倾听团队成员的问题并且向他们提供鼓励和称赞。让员工意识到使自己退步的因素并且尝试修正它也是一种鼓励方式。22例如，在护士长的鼓励下，一位新护士承认自己计算分数和百分比的知识不足，这可能会导致她不能胜任分配某些特定药物的工作。于是，这位新护士着手开始学习她所需要的算术知识（再一次强调，基本的人际关系技巧有助于实现领导力的有效性）。
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最新的研究表明，提高工作满意度的有效途径之一，是领导者帮助团队成员在有价值的工作上取得进展。即使进展只是一小步，员工也会强烈地感觉到自己正在取得某些有价值成果的路上。23想象一位造船厂的领导者带领上百名的员工建造一艘游轮，而这对许多人来说都是一项有意义的任务。为了提高工作满意度，这位领导者需要时不时地询问他可以做点什么来帮助员工克服在完成工作中的障碍；并且让员工始终明白，他们在按计划执行任务的过程中表现得多么优秀。
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设立高期望标准
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除了给出明确的期望之外，领导者为团队成员设立高的期望标准也非常重要。有效的领导者总是给团队成员设定高绩效标准。起亚汽车特许经销商的老板曾说：“我看到我们顾客的满意度评分达到了80%，从现在起，我希望从总部听到消息说我们的评分平均达到95%。我们一起来想想怎样实现这个目标。”如果作为一名领导者，你期望他人成功，他们往往真的可以实现你的愿望。这种神秘的现象被称为皮格马利翁效应（Pygmalion effect）（本书的第3章曾经谈到了这个源自希腊神话的概念，和伽拉忒亚效应相类似，或者说是给自己设定高期望标准）。
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皮格马利翁效应的关键在于，领导者可以简单地通过希望员工表现良好来提升员工的绩效。管理者的高期望变成了自我实践预言。高期望能够得到高绩效的原因可能和自信有关。当领导者对群体成员表现良好这种行为表达出信任时，员工就会对自己的技能变得更为自信。同时，当处于管理层的一位领导者相信某位团队成员将会获得成功的时候，这位管理者会在不自觉中传达出这种信念。
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持续地做出绩效反馈
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有效的领导者会告诉员工怎样改善他们的绩效，同时在他们表现良好时给予表扬。通常，一封简单的电子邮件就可以成为有效的反馈，比如，“苏，今天你给我们客户准备的财务分析，正是客户为了购买30万可变年金所需要的。太谢谢你了！”与此相反，无效的领导者则会避免冲突，并且提供有限的积极反馈。一种例外的结果是，有些无效的领导者卷入到了很多冲突当中，即他们变成了训斥其他人的那个人！
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有效地管理危机
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危机袭来的时候，正是需要有效领导者挺身而出的时候。当一切顺利的时候，你可能有时都不会意识到领导者的存在。有效的危机管理意味着让团队成员相信，问题可以很快得到控制：明确可以走出困境的各种方案，并且从中选择一条解决问题的道路。对于直接受到危机影响的员工表达出同情也非常有帮助。比如，在卡特里娜飓风过后，麦当劳的经理集中力量和尽可能多的员工取得联系，和他们进行沟通，以表示对他们生活状况的关心以及讨论他们的雇佣情况。正如前面所暗示的，危机时刻是领导者表现出领袖魅力的主要机会，因为团队成员很可能就在这时寻求一种魅力型领导的方式。
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提出正确的问题
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领导者并不需要知道所有问题的答案。与此相反，他们的一个主要贡献就是能够提出恰当的问题。虽然拥有团队任务方面的渊博知识很重要，但是很多时候向团队成员提出尖锐的问题更为重要。在当今这种复杂并且变化迅速的商业环境中，问题的解决需要团队成员的集体智慧。大多数情况下，领导者自身无法解答问题，所以提出问题显得更为重要。帮助团队成员变身成为更好的问题解决者，最自然的方式是提出问题而不是直接给出答案。下面是领导者可以向团队成员提出的问题例子，从而帮助员工应对挑战：
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·为了减少为客户填写订单所需要时间的50%，你还有其他与众不同的做法吗？
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·高层管理者正在考虑放弃我们这个团队，将我们的工作外包出去。你认为我们应该怎样做来提高我们在公司的价值？
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·你能否弄清为什么我们的竞争者可以胜过我们？
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成为公仆型的领导者
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使领导行为符合人本主义取向的一种方式是成为一名公仆型的领导者（servant leader），这样的领导者通过他们的努力为团队成员服务，帮助员工达成他们自己的目标而不是领导者的目标。因为众多赫赫有名的、品行堕落的领导者动摇了公众的信心，人们对不为一己之利、努力使下属和雇主变得更好的领导者的兴趣变得更高了。24
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公仆型领导背后的思想源自Robert K.Greenleaf的理论，他认为领导自然而然地产生于对服务的承诺。为其他人服务，包括对员工、客户和社会的服务，是公仆型领导者的主要动力。公仆型领导者对于和自己共事的人以及服务的对象是充满热情的。25公仆型领导行为包括许多方面，所有这些行为都是为了让团体成员的生活更加轻松和愉悦。下面的内容将会描述公仆型领导者的一些行为：
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·谦恭的服务者。一个好的出发点是领导者将自己视为一名谦逊的仆人（“我为您服务”）。领导者通过降低自我来烘托其他人的才能。公仆型领导者也会寻找机会给员工提供直接的帮助，比如超市经理会在突发的客流高峰期协助员工为客户打包商品。同时，一名公仆型领导者也会为员工提供他们完成工作所需的工具，例如，努力获得足够的预算资金为员工购买昂贵的新设备等。
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·优秀的聆听者。公仆型领导者十分强调聆听下属的行为，因为如果你不明白其他人关心的是什么，你就无法帮助他们。IBM的前CEO兼总裁彭明盛深信公仆型领导者十分需要“聆听”这一要素。他相信有效的领导者会聆听员工，而不是将自己置于关注的中心位置。26
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·在行动中讲求实际。虽然公仆型领导者可能是一名理想主义者，但他认识到一个人是不可能面面俱到的。因此，这样的领导者会认真倾听团队成员所面临的一系列问题，然后重点关注其中几个。一名护士工会的领导者可能会对团体成员说：“我知道你们受到了许多伤害。但是，我想超负荷的工作量是最大的原因之一，因此我们会努力通过工作谈判获得合理的工作量。随后我们将会处理工作安全性的问题。”
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·下属的发展。公仆型领导者的另外一个重要行为是希望下属获得成长和成功。他们通过对下属的情感支持和指导，对团队成员的职业成长表现出真诚的关心。27通过这种方式，一名公仆型领导者就可能被认为是一名很好的教练员。
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一项针对5家银行的71个团队的研究表明，在团队层面上，公仆型领导与团队表现正相关。团队成员对上级的公仆型领导行为进行了评估，评估量表中使用的条目包括“比起自己的成功，我的经理看起来更关心我的成功”。团队表现由更高一级的管理层使用7点量表评价。28
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