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危机袭来的时候，正是需要有效领导者挺身而出的时候。当一切顺利的时候，你可能有时都不会意识到领导者的存在。有效的危机管理意味着让团队成员相信，问题可以很快得到控制：明确可以走出困境的各种方案，并且从中选择一条解决问题的道路。对于直接受到危机影响的员工表达出同情也非常有帮助。比如，在卡特里娜飓风过后，麦当劳的经理集中力量和尽可能多的员工取得联系，和他们进行沟通，以表示对他们生活状况的关心以及讨论他们的雇佣情况。正如前面所暗示的，危机时刻是领导者表现出领袖魅力的主要机会，因为团队成员很可能就在这时寻求一种魅力型领导的方式。
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提出正确的问题
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领导者并不需要知道所有问题的答案。与此相反，他们的一个主要贡献就是能够提出恰当的问题。虽然拥有团队任务方面的渊博知识很重要，但是很多时候向团队成员提出尖锐的问题更为重要。在当今这种复杂并且变化迅速的商业环境中，问题的解决需要团队成员的集体智慧。大多数情况下，领导者自身无法解答问题，所以提出问题显得更为重要。帮助团队成员变身成为更好的问题解决者，最自然的方式是提出问题而不是直接给出答案。下面是领导者可以向团队成员提出的问题例子，从而帮助员工应对挑战：
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·为了减少为客户填写订单所需要时间的50%，你还有其他与众不同的做法吗？
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·高层管理者正在考虑放弃我们这个团队，将我们的工作外包出去。你认为我们应该怎样做来提高我们在公司的价值？
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·你能否弄清为什么我们的竞争者可以胜过我们？
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成为公仆型的领导者
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使领导行为符合人本主义取向的一种方式是成为一名公仆型的领导者（servant leader），这样的领导者通过他们的努力为团队成员服务，帮助员工达成他们自己的目标而不是领导者的目标。因为众多赫赫有名的、品行堕落的领导者动摇了公众的信心，人们对不为一己之利、努力使下属和雇主变得更好的领导者的兴趣变得更高了。24
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公仆型领导背后的思想源自Robert K.Greenleaf的理论，他认为领导自然而然地产生于对服务的承诺。为其他人服务，包括对员工、客户和社会的服务，是公仆型领导者的主要动力。公仆型领导者对于和自己共事的人以及服务的对象是充满热情的。25公仆型领导行为包括许多方面，所有这些行为都是为了让团体成员的生活更加轻松和愉悦。下面的内容将会描述公仆型领导者的一些行为：
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·谦恭的服务者。一个好的出发点是领导者将自己视为一名谦逊的仆人（“我为您服务”）。领导者通过降低自我来烘托其他人的才能。公仆型领导者也会寻找机会给员工提供直接的帮助，比如超市经理会在突发的客流高峰期协助员工为客户打包商品。同时，一名公仆型领导者也会为员工提供他们完成工作所需的工具，例如，努力获得足够的预算资金为员工购买昂贵的新设备等。
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·优秀的聆听者。公仆型领导者十分强调聆听下属的行为，因为如果你不明白其他人关心的是什么，你就无法帮助他们。IBM的前CEO兼总裁彭明盛深信公仆型领导者十分需要“聆听”这一要素。他相信有效的领导者会聆听员工，而不是将自己置于关注的中心位置。26
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·在行动中讲求实际。虽然公仆型领导者可能是一名理想主义者，但他认识到一个人是不可能面面俱到的。因此，这样的领导者会认真倾听团队成员所面临的一系列问题，然后重点关注其中几个。一名护士工会的领导者可能会对团体成员说：“我知道你们受到了许多伤害。但是，我想超负荷的工作量是最大的原因之一，因此我们会努力通过工作谈判获得合理的工作量。随后我们将会处理工作安全性的问题。”
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·下属的发展。公仆型领导者的另外一个重要行为是希望下属获得成长和成功。他们通过对下属的情感支持和指导，对团队成员的职业成长表现出真诚的关心。27通过这种方式，一名公仆型领导者就可能被认为是一名很好的教练员。
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一项针对5家银行的71个团队的研究表明，在团队层面上，公仆型领导与团队表现正相关。团队成员对上级的公仆型领导行为进行了评估，评估量表中使用的条目包括“比起自己的成功，我的经理看起来更关心我的成功”。团队表现由更高一级的管理层使用7点量表评价。28
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人际关系：职业发展与个人成功心理学（原书第10版） 领导风格和风格弹性
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理解领导者的特质、行为、技能和态度是解释领导行为的另一个重要途径。领导风格（leadership style）是指一位领导者在一系列情境中所特有的行为方式。接下来，本节要了解领导行为风格的经典维度、参与式领导以及风格弹性或者适应性的内容。
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关怀与定规的经典维度
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自20世纪50年代俄亥俄州立大学对工厂的上级主管和军队军官所进行的研究开始，领导风格的定义和描述方式就层出不穷。29对领导风格的大多数看法都是这一早期研究的变种、精炼或者扩展。研究人员要求团队成员通过回答问卷来描述他们的上级领导。领导者也被要求在领导行为的维度上对自己进行评分（他们所进行的活动）。对于领导者的绝大多数活动，可以用两个主要维度来解释。“关怀”维度和“定规”维度。
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关怀维度（Consideration）是指领导者营造出具有情感支持的、温暖的、友好的且信任的环境的程度。领导者通过表现出友好、容易亲近，并且关照团队福利等方式营造出关怀的环境。他还会让团队随时知晓新的进展，并且为团队争取小福利，比如重新粉刷休息区等。换句话说，就是领导者关注工作中的人际关系。
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定规维度（Initiating structure）是通过参与指派具体任务、明确需要遵循的工作流程、为工作做计划和清晰阐明期望等活动，来组织和定义在团队中的人际关系。换句话说，领导者为团队提供结构，并且专注于工作。
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人们根据领导者在关怀和定规两个维度上的重视程度，将领导者区分为四种类型。如图11-3所示，关怀和定规两个维度并不互相排斥。一个领导者可以同时在两个维度上取得高分或者低分。例如，一个有效的领导者可能有助于高生产率，但同时对良好的人际关系也给予相当的重视。领导者的风格可以通过他在图11-3中所处的方框位置来进行归类和描述。
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参与式（团队）领导风格
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在过去的35年里，参与式领导风格受到了最多的关注，因为这种风格可以让领导者和团队成员分享决策，并且运用团队的智慧。从定义上来看，参与式领导者（participative leader）（参与式领导者是和团队成员分享决策权的领导者，会鼓动团队成员以团队的方式努力完成高水平的目标）与团队成员分享决策权。在最大能力范围内，参与式领导者会鼓励团队成员以团队的方式努力完成高水平的工作目标。鼓励雇员参与决策制定的过程是一种主要的授权行为。参与式领导通常受到大家的欢迎，因为参与了决策制定过程后，员工会更加乐意去执行这一决策。参与式领导包含了多种不同的行为，本书将它分为三个子类型：咨询式、共识式和民主式。
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