1702546840
双因素理论对工作动机有两个经久不衰的贡献。首先，它让管理者知道并不只有金钱能够达到激励的效果。其次，它激起了管理者对工作设计的兴趣，即员工受到更多的内源性动机激励，关于这一点在本章的后续部分会继续讨论。
1702546841
1702546842
双因素理论的当代评述
1702546843
1702546844
双因素理论的主要问题是它忽视了个体差异和保健因子在吸引和留置员工方面的作用。类似于良好的福利和公司的有序管理这样的保健因子能够提高员工的满意度并对员工起到激励的作用。如果公司能够提供现场儿童看护或者弹性工作制，一些双职工家庭会更喜欢在这类公司中工作，并且会加倍努力保住这份工作。由于公司的政策和员工的生活方式的契合，女性员工被激励对公司保持忠诚，这个例子充分说明了以上观点。
1702546845
1702546846
此外，像公司补贴医疗保险、牙科险、退休金这样的福利能够激励员工努力工作并且坚持待在公司中。上述现象出现的原因，是近些年一些私营和公共雇主大幅度削减员工的福利。同样，休假和弹性工作制尤其受年轻员工的欢迎，并且能够达到激励员工努力工作和持续留任的效果。
1702546847
1702546848
由于历史性的重要意义，马斯洛和赫茨伯格的理论依然影响着现代企业管理的思维，图12-1简要比较了这两个理论。
1702546849
1702546850
1702546851
1702546852
1702546853
图12-1 需要层次理论和双因素理论的比较
1702546854
1702546855
1702546856
1702546857
1702546858
人际关系：职业发展与个人成功心理学（原书第10版） [:1702541444]
1702546859
人际关系：职业发展与个人成功心理学（原书第10版） 通过授权、工作设计以及各种形式的正强化来激励他人
1702546860
1702546861
激励员工的标准实践包括授权、工作设计和各种形式的正强化，包括经济奖励、认可和赞赏。
1702546862
1702546863
授权
1702546864
1702546865
激励员工的一项综合性的策略就是，通过让员工参与影响其工作决策的制定过程，赋予员工更多的权力。简单地说，授权就是管理者把决定权授予员工，让员工承担一定的责任。这其中的要点是管理者和团队成员共享权力。因为团队成员拥有一些权力，他们就能影响到管理者，例如给予他指导建议。
1702546866
1702546867
当管理者与员工共享权力的时候，员工会感到极大的自我效能感和对工作的掌控感。根据这个逻辑，授权（empowerment）就是管理者通过分配权力，增强员工自我效能感的过程。由于员工感受到更多的自我效能感，授权就激励了员工的内源性动机。员工可以选择主动采取行动，例如对如何完成一项特殊的任务做出决定。4和团队成员共享权力会使员工的自我感觉更好，并且获得优异的绩效。与个体水平一样，团队也需要获得授权。可以通过授予团队新产品开发权的方式对团队进行授权。
1702546868
1702546869
1.通过共享式领导进行授权
1702546870
1702546871
共享式领导是授权的另一种形式。共享式领导（shared leadership）是指领导者授予团队成员权力，让他们开展一些领导活动。相较于仅仅依靠特定团队领导者的领导方式，团队成员可以互相指导和互相影响。当团队成员需要具有特定的技能才能完成任务，并且团队领导者缺乏这种技能的时候，共享式领导会非常有效。在任何特定的时间段里，任何一名团队成员只要具备完成任务的重要知识、技能和能力，都可以成为团队的领导者。举一个极端的例子，如果一场飓风袭击了一栋大楼，负责处理这件事的人就应该是具有应对飓风经验的人。当然，团队管理者在辅导团队成员承担责任的过程中扮演了重要的角色。5
1702546872
1702546873
设想由环保专家组成的团队正在寻找改造现有办公室，使其更环保的方法。团队的所有成员都具有专业知识，他们愿意和同事分享这些知识并尝试说服同事。团队的领导者分享团队的领导权，例如让一名成员去说服其他所有人，在屋顶上建一个花园来调节温度并吸收二氧化碳。
1702546874
1702546875
2.授权的不同形式
1702546876
1702546877
对员工授权的方式常常是给负责客户联系的员工更多自主决策的空间。同时，鼓励员工发挥主动性和想象力（例如，指出如何满足非常规的客户需求），他们还会为此获得奖励。
1702546878
1702546879
UPS公司授予管理者在属地范围内处理危机的权力，这样管理者就会以最快的速度做出回应。在“9·11”事件发生后，下曼哈顿区的UPS分部滞留了上千件寄给世贸中心的邮包。UPS的管理者自己做出决定先将邮寄医疗物资的邮包分拣出来，使得这些物资能够第一时间到达病患处。然后再对邮包上写有被破坏建筑地址的邮件进行处理。
1702546880
1702546881
虽然负责客户联络的员工获得了授权，但他们还是不能做出方向性的决定，并且他们的权力范围也需要受到限制。一个限制就是客服专员不能改变公司的制度，不然就会造成健康和安全方面的危害。例如，宾馆前台的接待员没有权力让客人把车停在一个消防安全地带，因为这块区域虽然临近宾馆，但是不允许停车。
1702546882
1702546883
一个极端的授权形式是让员工建立自己的优先级，并且让他们自行选择喜欢的项目去执行。虽然可能没有大量的工作能给予员工这么多的自由，但不妨碍这种方式的有效性。例如，广告公司无法对所有客户公司就如何在社交网站上刊登广告进行指导，因此公司会将这个权力授予员工，让员工决定接受哪一家公司作为客户。
1702546884
1702546885
通过工作设计和提升工作兴趣进行激励
1702546886
1702546887
很多管理专家认为，如果想让工作变得更有趣，就不要用过多的外部奖励激励员工。同样，试图仅仅用外部奖励激励员工是不够的。基于内源性动机的原则，可以通过提升工作兴趣激励员工。内源性动机（intrinsic motivation）是指工作在多大程度上能够满足人们对于能力和自我决定需求的信念。相较于向别人寻求奖励，个体更会受到任务相关的内部激励。
1702546888
1702546889
内源性动机和亲社会动机相结合，对生产力的提高非常有效。亲社会动机（prosocial motivation）是尽力帮助他人的意愿。很好相处的个体通常具有很强的亲社会动机。有一个关于筹款者的研究，筹款者的任务是给校友打电话为母校筹款。研究结果表明，既具有内源性动机又具有亲社会动机的筹款者的生产力（以打电话的次数和筹到的款项为衡量标准）更高。6