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UPS公司授予管理者在属地范围内处理危机的权力，这样管理者就会以最快的速度做出回应。在“9·11”事件发生后，下曼哈顿区的UPS分部滞留了上千件寄给世贸中心的邮包。UPS的管理者自己做出决定先将邮寄医疗物资的邮包分拣出来，使得这些物资能够第一时间到达病患处。然后再对邮包上写有被破坏建筑地址的邮件进行处理。
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虽然负责客户联络的员工获得了授权，但他们还是不能做出方向性的决定，并且他们的权力范围也需要受到限制。一个限制就是客服专员不能改变公司的制度，不然就会造成健康和安全方面的危害。例如，宾馆前台的接待员没有权力让客人把车停在一个消防安全地带，因为这块区域虽然临近宾馆，但是不允许停车。
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一个极端的授权形式是让员工建立自己的优先级，并且让他们自行选择喜欢的项目去执行。虽然可能没有大量的工作能给予员工这么多的自由，但不妨碍这种方式的有效性。例如，广告公司无法对所有客户公司就如何在社交网站上刊登广告进行指导，因此公司会将这个权力授予员工，让员工决定接受哪一家公司作为客户。
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通过工作设计和提升工作兴趣进行激励
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很多管理专家认为，如果想让工作变得更有趣，就不要用过多的外部奖励激励员工。同样，试图仅仅用外部奖励激励员工是不够的。基于内源性动机的原则，可以通过提升工作兴趣激励员工。内源性动机（intrinsic motivation）是指工作在多大程度上能够满足人们对于能力和自我决定需求的信念。相较于向别人寻求奖励，个体更会受到任务相关的内部激励。
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内源性动机和亲社会动机相结合，对生产力的提高非常有效。亲社会动机（prosocial motivation）是尽力帮助他人的意愿。很好相处的个体通常具有很强的亲社会动机。有一个关于筹款者的研究，筹款者的任务是给校友打电话为母校筹款。研究结果表明，既具有内源性动机又具有亲社会动机的筹款者的生产力（以打电话的次数和筹到的款项为衡量标准）更高。6
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工作丰富化（job enrichment）是指通过工作多样性和赋予更多责任使工作本身更具激励，使员工满意。在某种程度上，一项丰富的工作对个体的智力和能力的要求很高。由于工作对你而言更加有意义，你的动机就会增强，进而提高生产力。除非你喜欢丰富的工作，否则不会产生激励的作用。大量的研究和实践都是针对工作丰富化展开的。丰富的工作的三个关键特征是直接的反馈、客户关系和新知识。7
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当员工立刻了解自己在工作中获得的成果，这名员工就获得了直接反馈。直接反馈可以是员工在工作中了解到工作的结果（例如，一名在高速公路巡逻的警察抓住一名超速驾驶的人），或者由主管向员工提供反馈。客户关系是指员工为一名客户或消费者服务，不论这名客户是组织内还是组织外的。就后一点而言，客服代表和发型师的工作都很丰富。
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当一名员工觉得自己在心理上得到成长或者获得了新技能时，他就学习到了新知识。相反，贫乏的工作不会让员工学习到新知识。信息技术组件使更多的工作为员工提供了更多学习新知识的机会，例如，学习一门语言，以便更优质地服务其他国家的客户。学习新知识的另一个观点是它超越眼前的动机，并对员工产生积极影响。猎头公司的一名团队管理者Margaret Hintz说：“如果员工知道管理者愿意为他们的成长投资，这就向员工传达了一个信息，他们很有价值，并且在公司里很有发展。这可以营造一个强大的公司文化，可以提高员工的满意度，减少员工的离职。”8
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一个典型的工作丰富化的例子是：与仅安排一名员工处理公司的账款不同，另外还安排这名员工负责跟进电话和代收机构谈判，并且重新设计工作流程。9
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除了上述有关工作丰富化的正式理论之外，有趣的工作还包括一种使命感，就像之前学到的自我激励和目标设定一样。这样一种有趣工作的感觉通常会对团队合作产生影响。通用电气的前首席执行官杰克·韦尔奇和他的妻子前《哈佛商业评论》的主编Suzy Welch，曾指出：让老板说出一个大胆的使命，“让我们去征服山峰吧”！10大胆使命的例子对于在社区重建项目团队中工作的人们，或者寻找治愈儿童白血病的工作团队非常适用，他们会对自己的工作充满兴趣。
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通过正强化进行激励
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因为一名员工达成既定的目标或以特定的方式表现出某些行为而对其进行奖励，是一个广泛应用的激励策略；这种策略根植于我们的文化之中，影响着我们的工作和生活。正强化（positive reinforcement）是指通过奖励人们做出期待中的反应，以提高人们重复同样行为的可能性。提高可能性是指正强化能促进学习和激发动机，但并不是百分百有效；做出期待中的反应也很重要。要想适当地使用正强化，一定要对正确的事情强化。因为经济奖励、认可和赞扬都是达到特定目标的奖励，因此，他们都属于正强化。
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员工容易从结构化的工作中获得正强化，例如数据输入或者生产类的工作。但是，正强化也适用于高薪酬和复杂的工作。一名会计师发明了一种快速发放工资的方法，因此作为奖励获得了两天的假期。
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有效使用正强化的原则
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虽然奖励是激励员工最直接的方式，但在使用奖励进行正强化时也要注意一些原则。由于试图激励者出发点的不同，例如团队成员、同事或客户，这些原则也有所差异。同样的原则也适用于工作团队的激励。
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原则一：清楚陈述何种行为能获得奖励。管理者和团队成员必须要认同优异的表现或目标。澄清的方式可以是：“对于逾期6天以上延迟还款的新信用卡客户数量，我们要减少四成。”
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原则二：选择适当的奖励。从个人和公司的角度来说，适当奖励能够有效地激励员工，并且也是可行的。如果某种奖励无法激励员工，就要尝试另一种方法。有些人可能会被休假激励，有些人可能会被有趣的工作安排激励，有些人可能会被一封抄送给上级的赞赏邮件激励。许多员工会受到晋升机会的激励，尤其是晋升带来的更高地位和薪水。11选择适当奖励的重要性强调了这样的一个事实，不是所有奖励都能起到强化作用。奖励是接受奖励的人认为有价值的东西，但是如果奖励无法强化所期待的行为（如佩戴安全护目镜），就不能成为真正的强化物。12
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原则三：提供充足的反馈。没有频繁的反馈，正强化就不能发挥作用。反馈形式一般是告诉员工什么事情做得对，什么事情做得不对。简短的电子邮件或者手写卡片是另一种形式的反馈。本章开篇时曾提到过，手写的感谢卡片是有效的激励品。
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原则四：不定期地给予奖励。不应该在个体每次做出优异表现时都给予奖励。间歇性奖励（intermittent rewards）有助于保持期待的行为，并且在没有受到奖励时减缓行为消失的过程。如果当期待的行为发生时都对其进行奖励，在没有奖励的时候，这样的行为就会慢慢消退。另一个问题是持续奖励期待的行为，奖励就会失去作用。实际上，间歇性奖励有效地节约了时间。管理者或团队领导很少有时间奖励团队成员的每一次行为。
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原则五：在行为发生之后及时奖励。为达到最大的效果，需要在员工做出正确的行为之后马上给予奖励。内源性反馈系统，例如对于软件是否正确运行的反馈，就利用了这一原则。电子邮件和即时消息在这方面也很有效，尤其当团队成员位于不同的地方时，管理者或团队的领导者很难向员工表达祝贺。
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原则六：使奖励符合行为。在提供正强化方面没有经验的人往往会过分地使用口头强化。当一名员工做了一件正确的事，例如“干得不错”的简单词汇比“表现得非常优异”更可取。与之相似的观点是，奖励的重要性随着成就的重要性的不同而不同。
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原则七：使奖励公开可见。有效奖励的另一个重要特征是奖励在多大程度上对其他员工是显而易见的。当其他员工注意到这个奖励，它的效果就被放大了，因为其他人知道了什么样的行为能够获得奖励。13奖励应该被员工看到，并且显而易见。在扣除税费之后，每周多出5美元的薪水是难以被察觉到的。但是，200美元的分红却能被明显察觉到。让奖励显而易见的方法包括：送员工一些奢侈的、有异域风情的，甚至是放纵的东西。这些东西是员工虽然支付得起但也不会给自己添置的。例如，一次奢侈的旅行或者一些按摩礼券。14
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原则八：时常更换奖励。奖励的有效性不是无限的。员工和顾客都会在收到很多次同样的奖励之后对其失去兴趣。使用例如“做得很好”、“恭喜你”这样的重复方式赞赏员工就是一个例子。因此有必要列出一个奖励清单，并且不定期地变化奖励的内容和形式。
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很久以前，人们就知道正强化有助于提高生产力，包括减少旷工的发生。多来店（Dollar General）创建了一家绩效管理公司Aubrey Daniels International，帮助一家旷工率达到16%的企业控制旷工的情况。多来店制定了分数制度，把员工分成团队，并且在墙上绘制一个赛车场，每个团队都由一辆赛车代表。遵循基本的强化原则，团队的成员准时上班就会获得分数。如果没有准时上班，他们也能通过其他方式获得分数，例如准时从休息中返回。根据获得分数的不同，赛车每天都会前进。
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