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很久以前，人们就知道正强化有助于提高生产力，包括减少旷工的发生。多来店（Dollar General）创建了一家绩效管理公司Aubrey Daniels International，帮助一家旷工率达到16%的企业控制旷工的情况。多来店制定了分数制度，把员工分成团队，并且在墙上绘制一个赛车场，每个团队都由一辆赛车代表。遵循基本的强化原则，团队的成员准时上班就会获得分数。如果没有准时上班，他们也能通过其他方式获得分数，例如准时从休息中返回。根据获得分数的不同，赛车每天都会前进。
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多来店的高级副总裁杰夫·西姆斯（Jeff Sims）认为，正强化计划使得主管不再因为员工的迟到而大声抱怨。公司管理者开始因为员工上班工作而感谢员工。他说：“我们会说‘我们真的需要你们明早为团队争取到分数。’”几轮竞赛之后，分数最高的团队可以在配送中心任意选择食物。项目执行两个星期之内，该公司的出勤率从84%提升到了95%。15
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你可能会认为多来店的激励行为有些做作，但这也向读者传递了一个信息，即使是低水平的奖励，正强化也能帮助公司达成关键的目标。
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作为正强化的经济激励
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金钱是天生的激励物，并且所有的激励政策都不会脱离经济激励。即使对金钱持最强烈批评态度的人也认可只有当补偿物是公正且合适的情况下，非经济的激励才有效果。如果员工认为工资的分配是不公平的，他们也不会认可其他形式的激励。如果金钱是一种激励方式，因为人们的优异表现而得到更多的钱，它会成为一个正强化物。
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在理解金钱和其他形式的激励物的作用时会遇到的挑战是，它们不是纯粹的概念。高薪常常和地位、认同之类的强化物联系在一起。因此，个体努力工作挣更多的钱是为了获得更高的地位和别人的认同。在后续部分，本章会讨论部分由员工绩效决定的薪资，个体因素对经济奖励效果的影响，以及经济奖励带来的问题。
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1.把奖励和绩效联系起来
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很多雇主建立了一个系统的工作机制，把工资的一部分与员工的工作绩效联系在一起，使得工资更有激励性。可变薪酬（variable pay）（或绩效工资）是以给绩效优异者更多薪资奖励为目的的一项计划。在绩效的衡量中，例如销售额、完成电脑程序的数量，取得优异成绩的员工会挣到更多的钱。不论这种计划在内容上有什么差异，员工都会得到基本工资，还会得到与绩效相关的红利。你的雇主对你的评价越高，你就会得到越多的奖金。把工资和绩效联系起来可以帮助雇主节约给所有员工同时提高工资的成本。这个计划有助于维系有价值的员工。
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另一项把工资和绩效结合起来的方法是把红利和工作团队或整个公司的效益结合起来。公司的红利计划把员工绩效和公司绩效或部门绩效结合起来，例如，根据公司的利润给员工发放年终奖。红利是以部门、团队、业务单元或公司的利润为基础确定的。有时，红利是以上几个因素的结合。以下是一个使用红利计划激励员工的成功范例：
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美国旧金山市的Skyline Construction的创建者和CEO大卫·海耶斯（David Hayes）为员工制订了一项红利计划。合格员工中的75%被选出，获得最低限的基本工资和最高限的红利。两年后，该公司的销售额从3600万上升到了7100万，但相对于销售额而言，成本有所下降。后来这项计划成功地演变为员工持股计划，并且一直沿用下来。16
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2.影响经济激励的个人因素
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个人因素深刻地影响到经济激励的效果。相比不看重经济奖励的员工，看重经济奖励的员工会更多地被金钱所激励。当你非常需要金钱的时候，经济奖励就会有效地激励员工。同样，当人们认为自己需要更多钱的时候，金钱就会是一个有价值的激励物。一旦人们拥有足够的金钱购买他们认为重要的东西，金钱就失去了作用。在人们划分什么是最需要东西的时候，存在很大的个体差异。例如，某个人认为拥有三辆车和两栋房子非常重要，那么他很长时间都会受到金钱的激励。
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3.经济激励引起的问题
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尽管经济激励具有激励的作用，但也存在着很多的问题。一个核心的问题就是过多的经济奖励会导致员工对工作本身失去兴趣。另一个问题是在人们因为绩效的增长获得大量奖金之后，绩效工资就会被认为是一种权力或权利。整个季度都没有获得绩效工资的员工常常会觉得自己受到了惩罚。另一个问题是，有时因为员工过度关注个人的经济奖励而影响到了团队合作的开展。
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同样，绩效工资计划容易使行政部门、合作专家和销售代表过于专注获得额外的经济效益，甚至采取违反道德的手段。有时，问题会和目标有关，例如对怎样达成目标漠不关心，一味追求经济奖励的获得。最近几年，华尔街爆出了许多经济丑闻，投资专家设计出许多复杂的投资工具卖给大众，通常这些投资工具都来自高风险贷款，例如“债务抵押债券”。
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将认可和赞赏作为激励手段
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工作场所为人们认同需要的满足提供天然的机会。认同需要（recognition need）是指自己的贡献和努力得到认可，并被认为是很重要的需求。因此，管理者会通过使员工感到自己的重要性以达到激励的效果。有认同需要的员工会通过非正式的认同和建立正式的认同程序得到满足。如果依据员工的成就而给予认同的奖励，则认同就如同正强化一样，成为一种奖励。
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1.通过赞赏表达认同
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因为员工的优异表现而赞赏他们，这种方式和正式的认可很相似。一个有效的赞赏方式会对员工的表现进行描述，而非仅仅做出一个评价。可以用这种方式评述员工的优异表现：“你把一个愤怒的客人变成了我们的同盟者，他还与我们开展了新的业务。”而一个比较一般的评价是，“你在应对愤怒的客户时表现得很好”。
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虽然表达赞赏不会花费任何金钱，并且只需要几分钟的时间，但是实际上很多员工很少受到表扬（你可以回顾一下，在公司的开放评论中，有多少员工真正获得赞赏）。根据美国心理协会（APA）在美国所进行的压力调查，只有46%的被调查者同意或强烈同意这个观点：“总的来说，我对雇主的员工认可行为感到满意。”17长达10年的调查数据显示，79%的离职员工认为他们离职的最主要原因是没有得到公司的赏识。18因此，管理者和团队领导获得了一个提高员工动机的好机会，仅仅对员工的优异行为表示出赞赏就可以。其他非正式的认可员工优异工作表现的方式包括和员工共进午餐、与员工握手，以及在员工的办公桌上摆放一束鲜花。
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2.根据个人的偏好进行赞美
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对于赞美的使用的最新尝试是根据个人对赞美的需要适当地表达赞美，相当于激励的评价过程。一项针对103名员工的研究发现，技术型的员工对虚夸的赞美（一种强烈的赞美）持消极的态度。相反，他们喜欢轻松的、对他们做得好的方面实事求是的陈述（例如，“你对这个问题的解决帮助公司节省了30%的原料开支”）。相反，非技术员工对虚夸的赞美持有更加积极的态度（例如，“我喜欢这个！这个问题解决得太好啦”）。同样，女性比男性更喜欢虚夸的赞美。19因此，非技术型的女性员工最喜欢赞扬和恭维。
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区分认可和赞赏的差异的另一个例子是，并不是每一名员工都渴望得到“本月优秀员工”的称号，或者得到公众的认可。文化的差异会影响到员工对赞赏和认可的态度，很多亚洲员工喜欢私底下的赞赏或者让团队获得赞赏。20在日本，人们更喜欢团队获得认可而不是个人。但是在印度的班加罗尔，人们更喜欢对个人的认可。21
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3.公司认同计划
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现在，由于企业试图挽留表现良好的员工，并且维持因为时刻担心会丢掉工作或者失去私人办公空间的员工的生产力，正式的认同计划在企业中越发流行。认同计划还被看作提高员工工作投入度的最佳方式之一。22其中的原因可能是员工对赏识他们的雇主具有更多的情感依恋。
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