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正如之前提到的那样，如果我们根据人们日常所讲的故事来评判一个人的话，我们可能会觉得，大部分人都承受着巨大压力，他们是试图在繁文缛节和糟糕的决策中找到出路（我为何在此）的不被理解的可怜之人（我是谁）。他们渴望退休，或者想辞退某人（目标），他们也觉得，那些“拥有一切的人”根本不在乎“穷困潦倒者”的死活（在行动中体现价值观）。他们不知不觉中散布出去的故事都是在告诉周围的同事，无论怎样努力都是改变不了现状的（教导），因为他们尝试过了，却也失败了（我知道你在想什么）。
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我希望你能更谨慎地讲故事，讲述一些有益工作、家庭、社区的故事。当你留心我提出的这六种故事时，你就能更有目的性地加入有益目标达成的看法，而不是火上浇油。
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假设你想和新员工构建信任，或是和不满于改组的老同事增加互信，最好的办法就是通过实际行动去一点点改变。人人都同意这一点。人们希望看到一个人信守契约，刚正不阿，守口如瓶。但是信任的建立需要花费很长时间。信任破裂时，人们常有事后诸葛的毛病，或是消极抵抗的恶习，改掉这些要花费的时间就更长了。
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你需要通过故事来达成合作。尽管你花费了大量时间构建信任，但是大多数情况下，人们看不到你是在何时、以怎样的方式做着对的事情。现实中，很少有人能看到你是如何尽力信守契约的，他们往往不在场，也看不到你力排众议保护自己的团队。大多数人都不知道你为保护他们付出了多大代价——至少不会亲眼看到。如果你不告诉他们事情的经过，他们只能从零碎的日常交往中猜测你的为人。他们只能看到你的一部分——经常是断章取义——即便工作得很辛苦，这些也不能体现出你的真正品质。
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想象在平凡的一天，你醒来时觉得接下来的一天会十分充实。结果，孩子弄洒了麦片，宠物狗又爬上了你刚穿上的裤子，不知道哪来的白痴开车加塞儿。和往常一样，这一天充满波折。到办公室也不太平，电话铃响起，通知你终于赢得了那位大顾客，你决定在当天下午的内部会议上和自己的团队好好庆祝下，或许你还买了甜甜圈。三小时之后，终于看完了昨天就应该看完的详尽的报告，你发现有几个员工居然在走廊里玩起了高尔夫。这一刹那，写封邮件，禁止人们在走廊里玩高尔夫成了你的当务之急。赢得新客户的兴奋头儿退却了，因此到了下午，你把甜甜圈丢在脑后，而员工内部会议也变得一如往常。
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在这起起伏伏的一天中，你的团队何时感知到了你的状态呢？你高兴时、忙于工作时、状态最佳时，或是你失落时或沮丧时？大部分人在高兴时或高效工作时是不容易引起人们注意的，就像是融入了背景一样变得不显眼。只有我们想要纠正什么时才会引起大家注意。确实，西方文化最喜欢纠正。监控和纠正，监控和纠正。问题在于，这样一来你会给别人较为负面的印象。
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这也是绝对正常的。我们的大脑天生关注问题所在，而不是建立关系、教导、指明目标、创新，或是解释误会。似乎人人都变得不可信赖。如果你不喜欢这个电视台的报道，那就换个频道。
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当今世界，只顾事实和数据会让情感推理无处发挥。如果你不是带着目的讲故事，那么你会在无意间挫伤了人们的感受，减损了人们的感情，降低了人们的看法，让人们变得毫无目的，如此，消极看法喷涌而出，失败也接踵而来。
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故事不仅仅要有目的，还要有人情味儿。事实上，你讲的每个故事都是你人格的倒影。即便是一个历史上的逸闻，你在讲述过程中进行的细节删节和你的姿态、语调也都能影响故事。如果你关心人们，在意成功与否，关注企业的成长或者其他方面，这些都是有人情味的，所以要展示出来。生动的、充满细节的故事能让同事看到决策的形成过程。你可以利用活动挂图来演示矛盾所在以及复杂的问题。告诉人们你为整个团队点了比萨外卖，一直工作到午夜十一点。
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人们之所以会抵触领导的决策，往往是因为他们不理解工作流程，或是缺乏宏观印象。如果你习惯了在故事中清楚描述重要决策的形成过程，加入决策人、决策时间、决策地点这类细节，员工与你之间的信任会逐渐建立起来，以防将来时间紧迫时，无须多言也能让员工理解。如果有那么一天，你需要发布任务，但是没有时间让你解释，你的团队会根据以往你讲述的故事，推断相信这次的决策和之前的决策一样，都是在深思熟虑的基础上做出的。
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为了辅助你进行讲故事训练，本书第五章到第十章会提前告诉你一些误区，记录你的学习进度，让你积累起故事库，以备未来不时之需。每一种故事都专门有一章进行详述，让你对原则、哲理进行充分的练习和巩固，讲出好故事。
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每章都会列出多个例子，教会你如何找到属于自己的故事。记下自己的想法，检验你的故事，记录自己的反思。到本书第二部分时，你就有了一套自己的思维习惯，善于发现故事，展开故事，让你适时讲出故事，让别人对你的观点心服口服。
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发现故事能够塑造观念、看法、生活、事业的力量之后，你就能发现更多机遇，以此改变观念，改良看法，改善生活，改进事业。
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你的团队需要一个会讲故事的人 第三章 如何讲好故事
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故事这张无形的网决定着故事的受众和听众对故事作何理解。想象你戴上了一副神奇的眼镜，能看到你和听众头上冒出的故事泡，也能看到你们共有的故事，或是相互抵触的故事，这些都决定着听众对你所说的话作何理解。
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一旦你意识到了这些，那么很明显，你和听众之间共有的故事越多，你们之间的沟通就越容易。你可以将自己要表达的信息进行删减，利用听众心中已有的故事表达出来，或者用新故事重新解读现状。一旦发现了这些故事，你就不会再忽略它们了。
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你是否有过发出清楚的信息（至少对你而言如此）却造成了事与愿违的后果的经历，这可能是因为你没有找到可以传达本意的那些关键故事。知道如何理解故事之后，挑出可能会歪曲你本意的故事并不困难。
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讲故事不仅在于讲，还在于找故事。有时，你要讲一个老故事，铺陈一个熟悉的背景信息，以此容纳新信息，有时，你要讲一个新故事，这样人们才能用新眼光看老问题。迎面遇到故事之前，可能你都注意不到它们。
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◤用故事消除文化差异
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文化差异可以解释故事中相互抵触的现象。从某种层面来看，文化其实就是一系列的故事。在美国，我们的故事告诉我们，如果我们大力推销自己，自力更生，抢先别人一步，才能获得成功。
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然而有些文化更注重团体的荣辱而不是个人的成败，在这样的文化中，在团队面前滔滔不绝地讲述个人成就显然大错特错。比如在日本，人们觉得要成功就不能做出头鸟。在澳大利亚，有关佼佼者的故事往往会清楚地告诉人们，高人一头会招致灭顶之灾。
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对一些难以解答的问题，故事能提供最佳推论，让人们得以继续平静生活。在工作上，我们必须在评判工作质量好坏方面达成一致，在评判人、评判分类、评判时间、评判地点、评判方式上拥有相同看法，在成败之间划出分界线，我们才能顺利地进行合作。故事能将情感和固定模式联系在一起，所以我们不用每天早上醒来后纠结一些有关存在的问题，例如：“究竟是个人重要还是集体重要？”会令人感到有股感情指引我们做感觉“对”的事，远离感觉“不对”的事。这些隐喻让来自不同文化的人们在个人拼搏和集体努力方面抱有相同看法，从而减少了日常生活中的冲突。
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要抱有故事意识，就要了解一个文化利用哪些故事来解释主要问题。拥有故事意识就意味着，即便在一种文化内部，不同观点和重要的亲身经历也会导致正面或负面的情绪，因此，当类似的事情发生时（或将要发生时），情绪反应会先发制人，让我们沿着故事发展的脉络见机行事。
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