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为了辅助你进行讲故事训练，本书第五章到第十章会提前告诉你一些误区，记录你的学习进度，让你积累起故事库，以备未来不时之需。每一种故事都专门有一章进行详述，让你对原则、哲理进行充分的练习和巩固，讲出好故事。
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每章都会列出多个例子，教会你如何找到属于自己的故事。记下自己的想法，检验你的故事，记录自己的反思。到本书第二部分时，你就有了一套自己的思维习惯，善于发现故事，展开故事，让你适时讲出故事，让别人对你的观点心服口服。
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发现故事能够塑造观念、看法、生活、事业的力量之后，你就能发现更多机遇，以此改变观念，改良看法，改善生活，改进事业。
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你的团队需要一个会讲故事的人 第三章 如何讲好故事
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故事这张无形的网决定着故事的受众和听众对故事作何理解。想象你戴上了一副神奇的眼镜，能看到你和听众头上冒出的故事泡，也能看到你们共有的故事，或是相互抵触的故事，这些都决定着听众对你所说的话作何理解。
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一旦你意识到了这些，那么很明显，你和听众之间共有的故事越多，你们之间的沟通就越容易。你可以将自己要表达的信息进行删减，利用听众心中已有的故事表达出来，或者用新故事重新解读现状。一旦发现了这些故事，你就不会再忽略它们了。
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你是否有过发出清楚的信息（至少对你而言如此）却造成了事与愿违的后果的经历，这可能是因为你没有找到可以传达本意的那些关键故事。知道如何理解故事之后，挑出可能会歪曲你本意的故事并不困难。
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讲故事不仅在于讲，还在于找故事。有时，你要讲一个老故事，铺陈一个熟悉的背景信息，以此容纳新信息，有时，你要讲一个新故事，这样人们才能用新眼光看老问题。迎面遇到故事之前，可能你都注意不到它们。
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◤用故事消除文化差异
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文化差异可以解释故事中相互抵触的现象。从某种层面来看，文化其实就是一系列的故事。在美国，我们的故事告诉我们，如果我们大力推销自己，自力更生，抢先别人一步，才能获得成功。
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然而有些文化更注重团体的荣辱而不是个人的成败，在这样的文化中，在团队面前滔滔不绝地讲述个人成就显然大错特错。比如在日本，人们觉得要成功就不能做出头鸟。在澳大利亚，有关佼佼者的故事往往会清楚地告诉人们，高人一头会招致灭顶之灾。
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对一些难以解答的问题，故事能提供最佳推论，让人们得以继续平静生活。在工作上，我们必须在评判工作质量好坏方面达成一致，在评判人、评判分类、评判时间、评判地点、评判方式上拥有相同看法，在成败之间划出分界线，我们才能顺利地进行合作。故事能将情感和固定模式联系在一起，所以我们不用每天早上醒来后纠结一些有关存在的问题，例如：“究竟是个人重要还是集体重要？”会令人感到有股感情指引我们做感觉“对”的事，远离感觉“不对”的事。这些隐喻让来自不同文化的人们在个人拼搏和集体努力方面抱有相同看法，从而减少了日常生活中的冲突。
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要抱有故事意识，就要了解一个文化利用哪些故事来解释主要问题。拥有故事意识就意味着，即便在一种文化内部，不同观点和重要的亲身经历也会导致正面或负面的情绪，因此，当类似的事情发生时（或将要发生时），情绪反应会先发制人，让我们沿着故事发展的脉络见机行事。
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故事思维能帮助你和抱有不同己见的人——当然，也包括你想影响的那些人，与之沟通自如。你可以利用现成的故事，让对方在熟悉的框架下理解新颖的信息，或者用新颖的（陌生的）方式传达已有的观点。
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大部分情况下，讲故事就是利用你偏爱的背景来诠释一条信息。在本书开始，我讲了一个鹦鹉的故事，以此将你的注意力吸引到了一个众人皆知的道理上，即“我们需要人际交往，就像我们需要食物一样”，随之我又引入了一个关于“分享故事也是一种人际交往”的新故事。有人可能会说，“我不想听那个人是怎么杀死一只鸟的”，但这就是故事的本质——不能保证每个人感想一样。也许对于你想打动的人来说，没有一个故事是为其量身定做的，但讲故事总好过让人们随意胡乱猜想。
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讲故事的能力也就是搜寻其他人故事的能力。例如，假如你想让员工感受到待遇公平，就留心员工所讲的关于公平与否的故事。他们的故事的寓意可能在于，只要努力工作就应该得到回报，或者是工作努力与否并不要紧，谁能带来最大业绩，谁就应该得到最多的收益，收益和努力无关。
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还有，有人认为好的收益就意味着大家均分收益，但有些争强好胜的人则认为应该多劳多得，按工取酬。让性格各异的人接受一项新的薪酬结构是十分棘手的。据说，律师事务所通常会有三种薪酬方案并行：一种是过去使用的，一种是现行的，还有一种是将来会采纳的，因为不同的人有不同的故事，人们对薪酬方案的公平性有自己的看法。
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一旦你发现了接受度最高的故事，可以将这个故事加以润色。发现故事能刺激人们的情绪反应后，你就应该充分利用起这种情感。
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你可以创造新体验或环境，从而让人们有新故事可讲。经验仍旧是最好的老师，对大部分人来说，一想到意见箱，他们要么翻眼表示不屑，要么会说“哦，是吗”表示怀疑。这个时候，你会讲述管理部门对收集上来的意见视而不见或强制人们提意见的故事，还是告诉人们“我们需要大家的建议，我们会奖励大家有创意的点子”，这两种方式可能产生截然不同的后果。
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想让新故事胜过老故事，就必须制造一次足够精彩的情感体验，让人们津津乐道。比如，朋友告诉我有位高层经理给所有员工发放了两张“宽容券”，员工在尝试新想法时犯的错可以一笔勾销，并且，这位高层要求员工在年末前用完所有“宽容券”。我希望，员工验证高层的话时，也就是真正犯错时，能有个不错的体验。后来朋友跟我分享了故事，证实了这个高层言出必行。
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你可以抓住每一次用故事打动他人的契机。在工作上，每一次误解都是听故事和讲故事的机会。对一些现实的不满突然变成了探寻这些行为背后故事的动力，这些故事支撑着这些行为，你要么会放下自己的不满，要么找到自己的故事来打动对方。
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当你放下矛盾，和人们协商出一个共享的故事，让每个人都觉得队友和自己勠力同心时，你就能继续前进。实际的应用很多，让我们首先从最基本的开始。
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