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如果群体塑造故事时是严格对“故事”进行分类或者公式化地拼接的，那么这会给你一个假象，让你以为自己深刻理解了集体的创造力和观察力。没有现成的公式能教会你如何统一群体意见，也没有一个“标准流程”让你明确知道缺少了话太多的人，话太少的人等。即便你仅靠一人之力就创造出了完美的故事，那么你还是需要让群体中其余人员相信，你的故事就是“最好的故事”。
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了解了群体讨论可能出现的情况之后，你才能在左右推诿、翻江倒海的群体情绪波动中自由航行，找到故事创想。因为，一个好的故事，如果需要经过集体同意之后才能讲述出来，往往会缺失统一性和魔力。
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◤这是创意还是怪异
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我在做广告行业时，我的创意团队常常会让那些“有魔力”的故事变得令人惋惜，瞻前顾后的产品经理总是用客观标准衡量和评估主观的情感，这些故事就这样丧失了全部魔力。他们在找故事时，总是做最坏的打算，提防着人们误解，而不是寻找潜在的价值。
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我还记得，我所在的创意团队曾设计过一个广播广告，利用了福特公司在1994年对澳大利亚网球公开赛的赞助，在背景音乐中加入了网球场的噪音，也加入了莫妮卡·塞莱斯（Monica Seles）击球时那标志性的怒吼。因为莫妮卡·塞莱斯在1991到1993年蝉联了澳大利亚网球公开赛的冠军，也因为澳大利亚人热衷于网球运动，我们很有信心，觉得广播听众一定会轻松认出这个标志性的怒吼声。但产品经理对此却不认同。他一直执着于一点，认为听众有可能会觉得这种怒吼让人心烦意乱。
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创意团队成员眯了眯自己的眼睛，其中一个人倾了倾前身，问道：“到底怎么会让人心烦意乱了？”
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创作底线已经明确划出，“顾客永远是对的”这种说法也大行其道，经过讨论后，在背景中播放“怒吼”也就这样一声不响地在那间屋子里被毙掉了。
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这个音效可能有，也可能没有我们预想的效果，但这个创意之所以在剪接室里被毙掉，并不是因为故事本身的价值如何，而是由于群体争相掌握决策权而导致的。
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有些创意经常看起来有些怪异，那是因为创意本来就是怪异的。我最喜欢的一个关于这类权力博弈的故事发生在1978年，是在可口可乐公司会议室里发生的。营销和广告方面的大师在命名一款将在来年推出的柠檬/青柠系列碳酸饮料时起了争执。
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创意团队最推崇的命名是“美乐耶乐”（Mello Yello）。但产品经理对此持保留意见，他这样说道：“美乐耶乐……听起来像是街头交易的毒品一样。”创意总监差点跃过桌子直接站到他的面前质问他：“那你觉得可乐[1]（Coke）究竟是什么？”
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人们习惯的客观思维可能会认为，减少歧义就能减少风险——但实则不然。歧义是我们真实生活的反映，因此会让故事变得更加真实。保留故事中歧义，再在低风险的环境下检验故事效果，然后根据反馈来修改，这样减少讲故事时的风险更好。
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后文我们将会解析可口可乐公司的案例，他们突然改变了用于测试故事创想的方法，还要为此重新修改营销预算。
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◤利用团队的决策能力，找到自己的意义
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要选择恰到好处的故事，一方面要依靠团队的想象力，另一方面要依靠团队利用主观思维做决策的能力。但要注意，团队在面对图像、意象、情绪这类不太熟悉的领域时，经常会过度简化这些不可测量的价值，将其转换为某些可以计量的标准。这种依赖数字的做法并不能创造出好故事，只不过是让决策变得轻松了而已。
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另外一种人们经常选择的逃避方式就是，过于依赖团队里最有权势的人的想法来决定故事。如果这人恰巧是个讲故事好手，那么这种方式也行得通。类似马丁·路德·金、亨利·福特、史蒂夫·乔布斯的天才领导人曾讲述过精彩的故事，激励了成群的人们进行行动，将愿景变为了现实。
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然而，大部分像我们这样的平平之辈只能困于团体之中，在悖论、冲突的价值观、多元化中挣扎，这让我们在所有重大决策上都缺乏凝聚力，包括在寻求“什么是属于我们的故事”的决策上也是如此。这些团队倾向使用数据、规则、运算，只为了让自己的决策变得更加“理性”。
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在埃伦·兰格（Ellen Langer）所著的《学学艺术家的减法创意》一书中，引用了针对“控制感的假象”的研究，她冷酷地解构了我们的思维定式，利用原则和认知框架来提高决策质量[2]。尤其是在商业领域，让决策过程更轻松的“惯例”可能会让我们错过那些看似杂乱无章的，但更引人入胜的体验。
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我们的行为变得越机械化，我们的故事就会变得越缺乏内涵。
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并不存在什么神奇的公式。生命中许多重要的事情都是模糊不清的、主观的。你的文化背景、年龄、社会经济地位、性格，还有最近经历的事件，决定了你的目标和对成功的定义。我曾看到过许多团队陷入激烈的争论中，似乎在寻找“正确”答案。
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主观问题往往有着不止一个“正确”答案。要想找到一个故事，让目标市场用户觉得受到重视，取决于你们所处何处、所为何人，取决于你们所处的时间，取决于你决心影响他们的目的，取决于他们报以回应的原因。
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所以在群体决策中，无论你是自愿选择了问题的答案，还是被迫选择了问题的答案，即便最终的结果并不是你想要的答案，你也一定要从自己的角度发现这个故事的意义所在。
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数据确实能回答我们的一些问题。然而，我们利用典型小组、实验性活动来选择和检验故事创想时，或是直接讲述故事创想时，一定要清醒地意识到，从这一刻开始，一切都将由群体内决策人员的主观意愿做决定。在这样的主观环境下，我能提出的最重要的建议就是，要投入感情。
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◤讲故事是个自我诊断的过程
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为了讲述一个能体现“我是谁”和“我为何在此”的故事，我必须花些时间询问自己这些问题。通常，有些人在回答这些问题时会停留在较为肤浅的层面，并且所用时间也能短则短，比如：“我们制造能娱乐大众的电子产品，并且为公司谋利益。”
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