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创意团队最推崇的命名是“美乐耶乐”（Mello Yello）。但产品经理对此持保留意见，他这样说道：“美乐耶乐……听起来像是街头交易的毒品一样。”创意总监差点跃过桌子直接站到他的面前质问他：“那你觉得可乐[1]（Coke）究竟是什么？”
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人们习惯的客观思维可能会认为，减少歧义就能减少风险——但实则不然。歧义是我们真实生活的反映，因此会让故事变得更加真实。保留故事中歧义，再在低风险的环境下检验故事效果，然后根据反馈来修改，这样减少讲故事时的风险更好。
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后文我们将会解析可口可乐公司的案例，他们突然改变了用于测试故事创想的方法，还要为此重新修改营销预算。
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◤利用团队的决策能力，找到自己的意义
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要选择恰到好处的故事，一方面要依靠团队的想象力，另一方面要依靠团队利用主观思维做决策的能力。但要注意，团队在面对图像、意象、情绪这类不太熟悉的领域时，经常会过度简化这些不可测量的价值，将其转换为某些可以计量的标准。这种依赖数字的做法并不能创造出好故事，只不过是让决策变得轻松了而已。
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另外一种人们经常选择的逃避方式就是，过于依赖团队里最有权势的人的想法来决定故事。如果这人恰巧是个讲故事好手，那么这种方式也行得通。类似马丁·路德·金、亨利·福特、史蒂夫·乔布斯的天才领导人曾讲述过精彩的故事，激励了成群的人们进行行动，将愿景变为了现实。
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然而，大部分像我们这样的平平之辈只能困于团体之中，在悖论、冲突的价值观、多元化中挣扎，这让我们在所有重大决策上都缺乏凝聚力，包括在寻求“什么是属于我们的故事”的决策上也是如此。这些团队倾向使用数据、规则、运算，只为了让自己的决策变得更加“理性”。
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在埃伦·兰格（Ellen Langer）所著的《学学艺术家的减法创意》一书中，引用了针对“控制感的假象”的研究，她冷酷地解构了我们的思维定式，利用原则和认知框架来提高决策质量[2]。尤其是在商业领域，让决策过程更轻松的“惯例”可能会让我们错过那些看似杂乱无章的，但更引人入胜的体验。
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我们的行为变得越机械化，我们的故事就会变得越缺乏内涵。
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并不存在什么神奇的公式。生命中许多重要的事情都是模糊不清的、主观的。你的文化背景、年龄、社会经济地位、性格，还有最近经历的事件，决定了你的目标和对成功的定义。我曾看到过许多团队陷入激烈的争论中，似乎在寻找“正确”答案。
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主观问题往往有着不止一个“正确”答案。要想找到一个故事，让目标市场用户觉得受到重视，取决于你们所处何处、所为何人，取决于你们所处的时间，取决于你决心影响他们的目的，取决于他们报以回应的原因。
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所以在群体决策中，无论你是自愿选择了问题的答案，还是被迫选择了问题的答案，即便最终的结果并不是你想要的答案，你也一定要从自己的角度发现这个故事的意义所在。
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数据确实能回答我们的一些问题。然而，我们利用典型小组、实验性活动来选择和检验故事创想时，或是直接讲述故事创想时，一定要清醒地意识到，从这一刻开始，一切都将由群体内决策人员的主观意愿做决定。在这样的主观环境下，我能提出的最重要的建议就是，要投入感情。
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◤讲故事是个自我诊断的过程
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为了讲述一个能体现“我是谁”和“我为何在此”的故事，我必须花些时间询问自己这些问题。通常，有些人在回答这些问题时会停留在较为肤浅的层面，并且所用时间也能短则短，比如：“我们制造能娱乐大众的电子产品，并且为公司谋利益。”
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这只能引起一片鼾声。
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个人进行自我反省时已经很难了，而让团队进行自我反省就更复杂了。以自我为中心的意识、过去的意见不合、意识形态差异，这些都会让群体中的每个大人变得像孩子争抢车前座一样幼稚。
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我的朋友吉姆·西尼奥雷利召集高管开会，他讲述了精神分析师卡罗尔·皮尔森（Carol Pearson）所提出的12种原型（流浪者、战士、魔法师等），然后他邀请高管们各自选出一到两个他们个人觉得最适合作为品牌的选项[3]。之后，公布测试的谜底，人们看到了自己所选的原型的含义。那之后开始的谈话就是依据各人的选择，寻找统一目标。
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这种自我诊断的过程让一些人感到十分恐惧，他们并不确定自己是否过着有意义的人生。同时也因为这个自我认知或自我反省的过程能够显示出你对组织或团队的信任度，是否相信他们是心怀善意的、言出必行的好人。
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回避深度探查的团队，可能是因为怕实在的自省过程会揭露内部的伪善和空虚，但若是为了搜寻一个极具说服力的品牌故事或组织故事，这种发现过程是十分重要的。当客观的、由外而内的“批评”思考方式换成了主观的、由内而外的“自省”思考方式，往往会引起焦虑，在大多数情况下，人们倾向夸大这种焦虑。但当团队甘于反省后，大多数人会发现其实情况没那么糟糕，自己的生活和工作充满了意义。
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我倾向于在开场时，让团体内的成员讲述“他们是谁”“他们为何在此”的故事，并且要带有个人感情。分享这类故事在先，这会增进大家的理解，减少后来的矛盾。当每个人都明白了一个机构的愿景故事需要深入的挖掘，需要每个人感情的投入之后，整个流程就会有所改善。
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第一次尝试讲述团队故事时有些人会充满了雄心壮志，因为他们的故事会讨论他们想要成为的自己，而不是现实中的自己。这些故事鼓励人们追求超出自我能力的目标，但也因此听起来十分虚伪。
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想要成为更好的自己并没错，但讲述我们是谁和我们为何在此的故事不应做出难以达成的承诺。我曾听一位牧师这样形容虚伪，他说：“一个14岁的男孩在阳台上拉着女友的手，唱着‘我灵魂深处的翻腾全部是因为耶和华’。”
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团队真正的信任来源于诚实。既然网络已经提高了信息透明度，你也能满怀期待地让故事跟上现实。通过讲故事来进行自我诊断，这能扩大团队的视野。接受所有的故事——包括那些揭露团队中不太理想方面的故事。你对现实的接受程度越高，你所讲述的故事就会越真实。
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