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信任的三个信念
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当我们与全球信任度高的个人、团队和组织进行合作和互动时，我们越来越清晰地意识到，他们的行为来自三个具体的信任信念：
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1. 信任是有价值的。
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2. 多数人都值得信任。
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3. 传递信任是一种更好的领导方式。
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1. 信任是有价值的
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这一信念的本质是基于信任是值得的或值得信赖的——在性格和胜任力方面，你自己和其他人都认为，你是值得被信任的。在我们以前列出的成功的个人和公司中，这个信念是十分明显的，如阿齐姆·普雷姆吉，他开除了虚报出差账单的惠罗普公司总经理，并拒绝贿赂官员以在进口货物时享受低关税；又如乔恩·亨斯迈，宁愿用较少的优惠条件签订合同，也不愿给妻子即将死于癌症的商人再增加压力；宁愿损失300万美元卖掉企业，也不愿给政府官员回扣，因为他认为“回扣就是勒索”。再如沃伦·巴菲特，他告诉员工：“请相信，我们在商界所做的一切事情都有可能出现在国家级报纸的头版，作者是一位不太友好但却非常聪明的记者。”
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另一个成功的例子是四季连锁酒店（Four Seasons）创始人兼首席执行官伊萨督·夏柏。在《四季酒店》（Four Seasons）这本书中，他讲述了一个关于他父亲想成为抹灰承包人的故事。他父亲从波兰移民到加拿大，拼尽全力想学好英语。夏柏这样写道：
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在第一份工作中，父亲误解了大楼规划。他没有认识到，规划只展示了整幢大楼的一半，因为大楼的另一半，正像规划所描述的，跟这一半完全一样，这在当时是惯例。所以，他的报价当然被接受——因为只有50%，价格相当低。
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直到开始工作时，他才发现了这个问题。他本可以带着设备离开，让其他人来做这件事。但是他已经做出了承诺，就觉得有责任来恪守它。他并没有降低要求来完成整幢大楼的抹灰工作，还花了好几年时间来偿还由此欠下的债务。事情过去很久后，父亲才告诉我。但是它却成为我遵守商业伦理的无价之宝，我在整个职业生涯中都谨记这件事。
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有了这段经历，夏柏相信一个信念：信任是值得的。这个信念帮他建立了非常成功的豪华酒店连锁店。
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正像这些领导者和许多其他领导者的成功经历所展示的那样，凡是相信信任是值得的并把它作为核心理念的人，都不认为信念仅仅是在特殊情况下获得实际利益的选项，或是一种技巧。相反，他们坚持信任是值得的理念，即使情况艰难，即使要付出代价，也坚信不移。事实上，我们可以说，值得信任的理念真正考验的是做正确的事情，尤其在需要付出代价或后果严重时。
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2. 多数人都值得信任
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成功的、高信任的个人和公司之所以能成功，是因为他们选择了这样一个理念：多数人值得信任——不是所有人（这个不叫信任），而是多数人。他们拒绝让极少数不值得信任的人来定义大多数值得信任的人。
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我们前面提到的默罕默德·尤努斯的故事就证明了这点。尤努斯没有听从所有人的劝告，为穷人设立了高信任的小额贷款，不用抵押，但还款率却达到了98%。尤努斯用下列语言来表达他对顾客的信任：“格莱珉银行假定，任何借款人都是诚实的。”皮埃尔·奥米迪亚创建易趣公司的前提是：大多数人本质上是好的，这使素不相识的买卖双方在易趣网上每天成功达成一百万次交易。前首席执行官梅格·惠特曼抓住了易趣公司信念的实质，她说：“皮埃尔向我展示，社区的人都是好人，都想创造一个诚实的地方做生意，这个理念对我们公司至关重要……它深深地融入我们的文化——一个基本原则：我们如何对待公司的员工，如何对待公司的客户和合作伙伴。”
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在网飞公司，我们也能见证这个信念。网飞不仅信任它的几百万的订购者，将DVD邮寄到他们家中，而且信任它的员工，允许他们选择以何种方式得到薪酬（现金还是股票），允许他们休假，多长时间自己决定。谷歌公司也是如此，公司信任工程师们，让他们花费20%的工作时间做他们自己喜欢的事情。正如副首席执行官玛丽莎·梅耶尔所说：“20%的自由时间给工程师们发出了一个高信任的强烈信号。”里昂·比恩公司同样如此，公司信任顾客，保证顾客服务“以各种方式给顾客100%的满意”， 并鼓励顾客 “凡是从我公司购买的产品，可以随时退货，不必提供任何证明”。美捷步公司也是如此，公司信任客户服务代表，授权他们不必拘泥于规则来服务顾客，并信任顾客，允许一年365天的退货制度，公司承担往返运费。
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另一家坚决相信信任的公司是W·L·戈尔公司（W. L. Gore & Associates）。公司专门生产含氟聚合物的产品，如Gore-Tex聚合物（戈尔公司的注册商品，译者注）。在市场开发部工作的戴安娜·戴维森说：“当我到戈尔公司工作时，我不知道谁干什么。我奇怪，这如何做成事，我都快要疯了。‘谁是我的老板？’我不停地问自己。”“不要使用老板这个词。”她的推荐人回答说。给戴维森带来困惑的原因是，在公司的早期，公司的创立者比尔·戈尔特别相信信任，他创建了公司的“晶格结构”，并且一直延续到现在。工人被认为是“同伙”，一个人要想做出业绩需要30个同事的支持，他们互相评判业绩，他们的贡献相互联系，类似律师事务所的专业合作关系。在戈尔公司，要获得信任并承担职责，需要花很长时间。正像一位同伙所说：“我们用脚投票。如果你召开一个会议，却没有人去参加，那你就不可能是领导，因为没有人愿意跟随你。”
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当然，戈尔公司的确有一位首席执行官。当查克·卡罗尔2005年从这个位置上退休后，董事会广泛征求了员工的意见，问他们愿意跟随谁。正像伦敦商学院的加里·哈默在《管理的未来》（The Future of Management）一书中所说，当公司的一位员工泰瑞·凯莉知道自己被选为新的首席执行官时，非常吃惊。凯莉至今还在领导这家公司，公司现在已经发展成为拥有9000多名员工、分布于全世界30个国家的大公司，每年的收入接近30亿美元，并经常被评为“全球最具创新力的公司”。戈尔公司一直被选为“全球最佳雇主”之一。
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当公司和领导者认为多数人值得信任时，信任这个信念便被应用在企业设计上，从而影响了企业制度、企业结构，甚至企业战略。设想一下信任和不信任所导致的不同结果：像比尔·戈尔一样，从一开始就设定高信任，以此来设计公司的一切，而不是从一开始就假定低信任或不信任，以此来设计公司的一切。
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说到戈尔公司松散的管理结构，哈默非常有见地地说道：
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像鱼无法想象世界不是浸在水中一样，我们大多数人也无法想象管理实务不能符合我们自己的实践标准，即使我们的语言也受我们的信念的挟持。例如，看一看等级制度的概念是如何渗透到管理词汇中的：“指挥系统”、“金字塔”、“老板”、“下属”、“管理报告”、“组织水平”、“从上到下”、“从下到上”、“层级”，所有这些术语都暗示着某种权力和权威的正式范畴。
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从上到下的层级制度趋向于以管理为基础，其信念是大多数人不可信——或者更准确地说，其信念是我们不能信任极少数人，所以我们也不能信任绝大多数人。这是由于人们有时混淆了管理和信任的概念，认为如果我们信任了，我们就无法管理了。其结果是，对违反信任最常用的做法是，实施更严格的规则——通常是，由于少数人的行为惩罚了多数人。
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你管理的越多，你获得的信任就越少；你放权的越多，你获得的信任就越多。
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——杰夫·贾维斯 ，记者、作家
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还有一个成功的例子是帕拉尔钢铁公司。公司前首席执行官戈登·富沃德这样说道：
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