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说到戈尔公司松散的管理结构，哈默非常有见地地说道：
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像鱼无法想象世界不是浸在水中一样，我们大多数人也无法想象管理实务不能符合我们自己的实践标准，即使我们的语言也受我们的信念的挟持。例如，看一看等级制度的概念是如何渗透到管理词汇中的：“指挥系统”、“金字塔”、“老板”、“下属”、“管理报告”、“组织水平”、“从上到下”、“从下到上”、“层级”，所有这些术语都暗示着某种权力和权威的正式范畴。
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从上到下的层级制度趋向于以管理为基础，其信念是大多数人不可信——或者更准确地说，其信念是我们不能信任极少数人，所以我们也不能信任绝大多数人。这是由于人们有时混淆了管理和信任的概念，认为如果我们信任了，我们就无法管理了。其结果是，对违反信任最常用的做法是，实施更严格的规则——通常是，由于少数人的行为惩罚了多数人。
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你管理的越多，你获得的信任就越少；你放权的越多，你获得的信任就越多。
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——杰夫·贾维斯 ，记者、作家
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还有一个成功的例子是帕拉尔钢铁公司。公司前首席执行官戈登·富沃德这样说道：
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我们感到，很多企业的很多规则的制定都是用来抓住试图以这样或那样方式进行欺骗的人，这些人仅占全部员工的3%。我们决定制定的规则适合于97%值得信任的人。我们设想，其他3%的人就会被孤立，成为尴尬的人，最终会离开公司。事实的确如此。
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再次声明，我们在谈论的是“明智的信任”，不是盲目信任，所以在一个特殊环境下对情形和风险的分析可能告知我们，我们处理的事情类似于核潜艇，而不是报纸，实施正确的判断需要有条件的信任反馈。很明显，在有些文化中（无论像安然这样的公司，还是在“腐败认知指数”中排名最后的国家），“多数人值得信任”的比率足以改变“明智的信任”中开始就信任别人的信念。但是，在绝大多数的情况下，开始就认为多数人是值得信任的比认为多数人不值得信任要好得多。
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3. 传递信任是一种更好的领导方式
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百思买公司对这个信念做出了最好的诠释。公司信任员工：只要能按时完成任务，员工无论在何时、何地工作都行。在实施这个信任规则之后，公司的生产率提高了35%。另一个能证明这个信念的是沃伦·巴菲特，对于分布于全世界77个国家的257,000名伯克希尔—哈撒韦公司的员工，他告诉他的经理们：“某些人今天在伯克希尔公司所做的事情，如果你们和我知道了，都会不高兴。”——但是，他仍然选择以“值得信任”为基础来运营公司，而不是选择不信任。而对维格曼公司来说，他们采用了高信任文化，在全行业员工离职率平均达到47%时，他们的员工离职率却低于3%。
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2007年，罗斯·史密斯相信，信任能够大大提高他领导的由85人组成的微软Windows安全测试团队。他把这个团队重新命名为“42项目”，以帮助减少代沟，理由是20岁左右的年轻人熟悉道格拉斯·亚当斯的代表作《银河系漫游指南》（The Hitchhiker’ s Guide to the Galaxy），在此书中数字42被定义为宇宙真理。罗斯用下列语言描述了他面对的挑战：
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我们知道，我们不能简单地发一个备忘录给团队，要他们“信任我们”。在现阶段，信任是一个全新的、棘手的、具有潜在感情因素的话题。你怎么能使人们相信信任是一个值得花时间的好事？所有人都同意信任比不信任好，但是不去做“实实在在的工作”，而是要花时间建立信任，则是一个毫无把握的建议。我们设立了一个每周论坛，带来比萨，邀请团队成员来分享理念、项目、建议和有关研究。我们利用这些“比萨会议”来集思广益，讨论影响信任的一系列行为。参与者提出了150种影响信任的行为。
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团队也提出了许多游戏和娱乐方式，给取得的进步计分，以便提高合作，并区分出行为的优先次序。项目完全是自愿的，团队成员创立了一个维基页面，以鼓励参与。罗斯记录了有关影响：根据不同的指标，与团队的过去和其他团队相比，成员留在团队的数量增长了20%至50%，生产率提高了10%至60%。团队在争夺人才的大战中也提高了自己的地位，罗斯称之为“良性循环”。按照罗斯的观点：“有才能而又感到幸福的人会贡献更好的理念，新的理念又会吸引新的人才。”团队的其中一个成员，马克·麦克唐纳——微软的第一位员工，也是比尔·盖茨的高中好友，说：“42项目试图通过打破大公司的层级管理，来重新获得你在创业阶段所拥有的那份感情和激情。” [1]
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在顾客服务专家珍妮·布利斯《我爱你胜于爱我的狗》（I Love You More Than My Dog）一书中，你可以发现相信信任的理念在很广的范围内被证实是对的。在此书中，珍妮鉴定了领导者和组织做出的让整个公司“心仪”的决定，这些决定驱使顾客无论在好年景还是坏年景都对公司忠诚，其中一个决定是“决心相信”。她这样描述道：
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在心仪的公司里，他们决心相信。他们相信他们的员工，他们相信他们的顾客，信任和信念是他们关系的基石。通过决定信任顾客，他们免于制定多余的规则、政策和层层的官僚制度，而这些都会成为他们和顾客之间的障碍。通过决定相信员工能做正确的事情，共享的力量、理念和欲望代替了猜测、评估员工的每个行为、认为员工设身处地为企业着想的能力在下降等做法。这个力量来自于被相信，被信任，来自于对顾客和员工信任的回报。
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我们的同事约瑟·加布里埃尔·波比·米莱尔，他目前经营着富兰克林柯维（拉美）公司，跟我们分享了这么一个鼓舞人心的故事。从这个故事中，也能看到传递信任的力量。故事如下：
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在我大约12岁时，我的父母搬到了巴拿马的阿摩叶斯港，一个很小的城市，主要做出口香蕉的生意。这个城市是我的老家，我的父母一直想搬回来。他们省吃俭用，开始做自己的生意——开了一家小超市，我们都在那里工作。
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在他们开业那天，来了一群街道上的孩子，总共有25个人，年龄在8岁至16岁之间。他们整天在市里游手好闲，做水手的导游或小偷。城里的几乎每个人都认为他们是渣子，就像白衬衫上的黑点，令人讨厌。
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所有的商人都对这些孩子存有戒心，他们不被允许进入任何商店——但我们的商店除外。从一开始，我的妈妈就跟他们每个人讲话——有时候和一群人，有时候和一个人。信息始终如一：“你是个值得信任的人。你可以随时来我们商店，没有人监视你。但是，你应当尊重我们对你的信任。”对这些孩子来讲，这是他们首次被肯定值得信任。
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结果立竿见影。这些可能偷任何其他人东西的孩子进入我们的商店时，彬彬有礼，表现得体，没有偷过我们任何的东西。事实上，当他们发现有可疑的人进入我们的商店时，甚至还提醒我们。
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随着时间的推移，很多孩子走上了正道。一些人成为专业人士，其他人成为蓝领工人，大多数人成为有家庭的正派市民。我母亲最初的信任行为给他们打开了一扇窗户，让他们能够听到更多鼓励的话和劝告，他们没有辜负大家的信任。
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我妈妈将信任传递给这些孩子的原因是，她相信信任。她相信大多数人都会因被信任所鼓舞，这些孩子也会报答我们所给予他们的信任。他们的确这样做了。
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正像米莱尔的经历所展示的那样，传递信任是更好的领导方式的重要原因之一是，这个理念既激发信任，又激发回报。当其他人信任我们，我们就会恪守这份信任。当我们信任别人，别人也会用信任我们作为回报。
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如果你给予尊重，你就会得到尊重。我相信，伟大的领导者必须具有的忠诚、信任和所有其他美德均是如此。
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——约翰·伍登 ，加州大学洛杉矶分校
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