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我们知道，我们不能简单地发一个备忘录给团队，要他们“信任我们”。在现阶段，信任是一个全新的、棘手的、具有潜在感情因素的话题。你怎么能使人们相信信任是一个值得花时间的好事？所有人都同意信任比不信任好，但是不去做“实实在在的工作”，而是要花时间建立信任，则是一个毫无把握的建议。我们设立了一个每周论坛，带来比萨，邀请团队成员来分享理念、项目、建议和有关研究。我们利用这些“比萨会议”来集思广益，讨论影响信任的一系列行为。参与者提出了150种影响信任的行为。
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团队也提出了许多游戏和娱乐方式，给取得的进步计分，以便提高合作，并区分出行为的优先次序。项目完全是自愿的，团队成员创立了一个维基页面，以鼓励参与。罗斯记录了有关影响：根据不同的指标，与团队的过去和其他团队相比，成员留在团队的数量增长了20%至50%，生产率提高了10%至60%。团队在争夺人才的大战中也提高了自己的地位，罗斯称之为“良性循环”。按照罗斯的观点：“有才能而又感到幸福的人会贡献更好的理念，新的理念又会吸引新的人才。”团队的其中一个成员，马克·麦克唐纳——微软的第一位员工，也是比尔·盖茨的高中好友，说：“42项目试图通过打破大公司的层级管理，来重新获得你在创业阶段所拥有的那份感情和激情。” [1]
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在顾客服务专家珍妮·布利斯《我爱你胜于爱我的狗》（I Love You More Than My Dog）一书中，你可以发现相信信任的理念在很广的范围内被证实是对的。在此书中，珍妮鉴定了领导者和组织做出的让整个公司“心仪”的决定，这些决定驱使顾客无论在好年景还是坏年景都对公司忠诚，其中一个决定是“决心相信”。她这样描述道：
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在心仪的公司里，他们决心相信。他们相信他们的员工，他们相信他们的顾客，信任和信念是他们关系的基石。通过决定信任顾客，他们免于制定多余的规则、政策和层层的官僚制度，而这些都会成为他们和顾客之间的障碍。通过决定相信员工能做正确的事情，共享的力量、理念和欲望代替了猜测、评估员工的每个行为、认为员工设身处地为企业着想的能力在下降等做法。这个力量来自于被相信，被信任，来自于对顾客和员工信任的回报。
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我们的同事约瑟·加布里埃尔·波比·米莱尔，他目前经营着富兰克林柯维（拉美）公司，跟我们分享了这么一个鼓舞人心的故事。从这个故事中，也能看到传递信任的力量。故事如下：
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在我大约12岁时，我的父母搬到了巴拿马的阿摩叶斯港，一个很小的城市，主要做出口香蕉的生意。这个城市是我的老家，我的父母一直想搬回来。他们省吃俭用，开始做自己的生意——开了一家小超市，我们都在那里工作。
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在他们开业那天，来了一群街道上的孩子，总共有25个人，年龄在8岁至16岁之间。他们整天在市里游手好闲，做水手的导游或小偷。城里的几乎每个人都认为他们是渣子，就像白衬衫上的黑点，令人讨厌。
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所有的商人都对这些孩子存有戒心，他们不被允许进入任何商店——但我们的商店除外。从一开始，我的妈妈就跟他们每个人讲话——有时候和一群人，有时候和一个人。信息始终如一：“你是个值得信任的人。你可以随时来我们商店，没有人监视你。但是，你应当尊重我们对你的信任。”对这些孩子来讲，这是他们首次被肯定值得信任。
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结果立竿见影。这些可能偷任何其他人东西的孩子进入我们的商店时，彬彬有礼，表现得体，没有偷过我们任何的东西。事实上，当他们发现有可疑的人进入我们的商店时，甚至还提醒我们。
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随着时间的推移，很多孩子走上了正道。一些人成为专业人士，其他人成为蓝领工人，大多数人成为有家庭的正派市民。我母亲最初的信任行为给他们打开了一扇窗户，让他们能够听到更多鼓励的话和劝告，他们没有辜负大家的信任。
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我妈妈将信任传递给这些孩子的原因是，她相信信任。她相信大多数人都会因被信任所鼓舞，这些孩子也会报答我们所给予他们的信任。他们的确这样做了。
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正像米莱尔的经历所展示的那样，传递信任是更好的领导方式的重要原因之一是，这个理念既激发信任，又激发回报。当其他人信任我们，我们就会恪守这份信任。当我们信任别人，别人也会用信任我们作为回报。
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如果你给予尊重，你就会得到尊重。我相信，伟大的领导者必须具有的忠诚、信任和所有其他美德均是如此。
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——约翰·伍登 ，加州大学洛杉矶分校
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传奇篮球教练
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相信信任是一种管理哲学
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2005年7月，原微软公司自然互动服务部副首席执行官李开复博士离开微软，成为谷歌公司大中华区首席执行官，这立刻成为媒体关注的焦点。李开复用一个公式归纳了谷歌的优势，并将这个公式放在一个中文网站上，引来成千上万的学工程设计的年轻学生阅读。此公式为：“年轻 + 自由 + 透明 + 新模式 + 公共利益 + 相信信任 = 谷歌的奇迹。”
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谷歌的故事和此章及全书所列举的所有成功的个人和公司的故事都证明，相信信任不是技巧，也不是顺势而为的惯例，而是一个能产生繁荣、力量和快乐的运作系统的基础。下面这张表列举了某些领导者所表达的关于他们生活和公司的哲学观点。
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跳跃式信任
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如果你看过1989年的电影《圣战奇兵》，你也许记得那个高潮迭起、令人心惊胆战的场景：琼斯，一位考古学家和非凡的冒险家，胆战心惊地站在几百英尺深的峡谷边上。为了拯救快要死去的父亲——他的父亲被“反派”枪击——他必须立刻穿过峡谷，得到圣杯，但是没有一条看得见的穿过峡谷的路。他匆忙地翻看了一下父亲（也是一位考古学家）的笔记本，上面写道：“只有从狮子头上跳出去，一个人才能证明他的价值。”在理解了其中的含义后，他的脸上布满了震惊和恐惧。但是他立刻就下定了决心，这时所有的观众都屏住呼吸，他纵身一跳——出于对他父亲的信任的一跳——跳入稀薄的空气中。奇迹发生了，一座桥突然出现在他的双脚下。观众都长长地舒了一口气，琼斯越过了峡谷，取回了圣杯。
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正像我们在第三章所言，传递信任有时候需要跳跃。尽管信任的跳跃像富有戏剧性的琼斯跳入稀薄的空气中一样非常罕见，但有时确实是一个非常艰难却又常常是关键性的时刻。
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例如， 2007年，天空定位公司（Skyhook）的首席执行官泰德·摩根——当时公司还是一个无人知晓的定位技术公司——花了好几个月的时间来说服大公司使用他们的技术。然后有一天，摩根检查他的电话语音信箱，发现有一个人留了言：“泰德，我是苹果公司的史蒂夫·乔布斯，我想跟你谈谈天空定位公司的事。按下列号码给我回电话……”猜想这可能是他们团队的某个人开的玩笑，摩根便将其删除了。那天晚些时候，他对公司的合伙创办人迈克·伯珊说：“干得不错，但是你别假装史蒂夫·乔布斯呀。你说你是苹果公司的斯科特，或者刚刚见面的其他经理呀。”但伯珊说，他对此留言一无所知。当摩根意识到电话确实是苹果公司的首席执行官史蒂夫·乔布斯打来的并要求和他见面时，他急于相见，整夜未眠。
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