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最初人们对领导的做法表示质疑。他们质疑财务的准确性，猜测可能的动机。但领导们坚持这样做，他们保持公开、诚信、透明，并反复表明意图，告知大家他们在做什么及这么做的原因。
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短短几个月，人们认识到财务数据是真实的，没有隐藏的规划，领导是真诚地想让大家参与到企业中，成为企业的利益相关者，并让他们提出改进建议。虽然对于一些组织来说，财务公开可能不是一种合适的建立信任的方法，但这家公司的领导说，这种公开透明的举动使他们更好更快地建立起了信任，这比之前的任何方法都有效。
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我们知道，建立信任最好的方法就是让人们亲眼见证我们所做的事情。
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——约翰·李励达，美国礼来制药公司
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总裁兼首席执行官
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如果我们不表明意图
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当我们不表明意图时，人们一般会有两种反应：一种是他们可能猜测我们的意图，另一种他们会根据我们的行为规划自己的意图。他们用上述方式试图弥补信息空缺。不幸的是，在一个信任度不高的组织中，人们通常会做最坏而不是最好的打算。如果信任度很低，人们会产生恐惧、怀疑和担心，而不是希望、梦想及愿景。
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几年之前，在伊朗总统马哈茂德·艾哈迈迪·内贾德演讲时，一个CNN翻译误译了一个很重要的词。内贾德总统提到发展“核技术”，但翻译说的是发展“核武器”。在已经对伊朗核问题剑拔弩张的政治环境下， CNN立即遭到了伊朗的驱逐。《世界报》（Kayhan）的总主编侯赛因·沙里亚特马达里说道：“曲解是有意为之，目的是阻止总统的评论影响公众舆论。”之后， CNN公开道歉，才被准许重返伊朗。但有趣的是，在信任如此低、没有表明意图的环境下，恶意很快被归咎于偶发事件。
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当一个人的动机受到怀疑时，此时他所做的一切都是有污点的。
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——圣雄甘地
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1997年5月，一位丹麦母亲因被判儿童疏忽罪被捕，这引起了一场国际论战。其入狱的原因是她把14个月的女儿留在婴儿车里，把车放在纽约市东村餐馆门外，自己进店里喝了一杯饮料。接到一位顾客的报警电话后，警察来到餐馆，给这位母亲戴上手铐，实施监禁并提起诉讼，而她的孩子被送进福利院。四天后，她才得以允许在有人监督的条件下与女儿见面。几天之后，一个刑事法庭的法官告诉她，如果她“六个月内不惹麻烦”，其指控将会撤销。这位母亲及来自丹麦的很多人都被激怒了，在信任度高的丹麦，父母在逛街或就餐时将孩子留在店外的情况并不少见，因为他们认为他们要让孩子呼吸到新鲜的空气（frisk luft），这是非常重要的。这位母亲辩护道，她经常看到留在门外的婴儿车，并且她认为她一直都在好好照顾自己的女儿。
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警察的意图是什么? 保护孩子不受虐待。打电话报警的顾客的意图是什么? 确保小女孩的安全。这位母亲的意图是什么? 不把孩子带进一个闷热、拥挤的餐馆——这也是当时丹麦很多优秀父母的习惯。所有人都是好心，但就是因为他们不了解对方的意图，就都被错误地冠以“恶意”的罪名。
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如果我们能够一开始就表明自己的意图，我们就不会遭到他人的误解，也免去了误解和猜疑而带来的不必要的麻烦。因为当我们直截了当地告诉别人我们的意图时，对方就没有必要胡乱猜想。就像只要灯一打开，孩子对“床下怪物”的恐惧就会随之消失。同样地，人们对你想要做什么以及为什么那么做的担心，也会在你坦诚表明意图、公开你的规划和动机之后随之化解。
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我会公开、毫无保留地向公司员工说明1周7天、 1天24小时我们做什么。我们是一家有着130年历史的公司，始终保持着高质量的领导力及诚信文化。
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——杰弗里·伊梅尔特，美国通用电气公司
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（GE）董事长兼首席执行官
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动机至关重要
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表明意图可以以最快的速度建立信任。当然，前提是你的意图是建立在关怀和互利的基础上。如果你真的不关心他人或你暗藏私欲或另有企图，如果将这些公布于众（例如“我的意图就是要获得全胜，我根本不在乎你输赢”），那就会使你尴尬难堪。没有一种动机能像关心一样使大家更快、更深地建立起信任。例如，在医疗职业里护士居然比医生更能得到信任。两者都能胜任自己的工作，但护士有更多的关爱。此外，消防员多年来被认为是世界上最值得信赖的职业，没有人会质疑消防员关爱的意图或动机，因为他们虽然薪水微薄但却不顾自己的生命去营救他人。
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在我的部门，有三个人始终无法取得我的信任。他们几乎都能在规定期限内完成任务，履行承诺，作为教师和项目协调人都非常称职。但是我不相信他们，是因为他们无一例外地会把自己的利益排在他人利益之前，甚至以牺牲他人的利益为代价。他们的动机非常清晰：他们想要得到对自己最有利的东西，并希望这不会影响别人的利益。他们绝不会为其他事情做出牺牲，即使这些事情可能对他们有利，但同时可能对别人更有利。他们的动机很自私，我很难相信他们会正确地代表我们的团队，与我同心同德地完成对团队有利的大事，或帮我什么忙。我不相信他们会考虑他人的利益，他们只会考虑自己的利益。
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——帕姆·麦格，教授，顾问
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一个充满爱心的动机是一个强有力的绩效加速器，埃里克·威翰梅尔的经历就是一个典型的例子。他是唯一一个登上珠穆朗玛峰峰顶的盲人，他2001年5月的那次登顶被认为是历史上最成功的壮举之一。 19名登山者全部成功登顶，这也是仅仅用了一天时间且登顶人数最多的一支队伍。埃里克后来告诉我们：“队员们被绳子绑在一起穿越到处是冰隙的冰原，这需要一种极大的信任。在山上，我们的生命时时掌握在同伴的手中。”
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登山记录的制片人迈克尔·布朗说：
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在这次具有里程碑意义的登山活动中，我觉得特别吸引人的地方是：在帮助埃里克登顶时，团队中的每一个人把自己的利益抛在一边。团队为着共同的目标而奋斗，终于登上了峰顶。这是一个抛弃私欲组成的团队，所以我们才取得了如此巨大的成功。在珠穆朗玛峰，我们每一个人都时刻告诉自己：“我要攀上巅峰。”每个人都渴望登顶，所以激励对他们已是多余，他们真心希望探险成功。大家关心的不再是“我达到自己的目标了吗”等诸如此类的问题。我们有了更崇高的目标，那就是支持埃里克，确保他能安全到达峰顶并平安返回。正是因为如此，我们团队里的每个人才能够登上峰顶。
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格莱格：
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几年前，我参加了一个社区举办的为期六天的领导力课程。第一天上午我们去跑步，要求很简单——全力以赴地快跑一英里，自己计时。哪知道说起来容易做起来难呀，大部分人跑完后都觉得浑身要散架了。不过，迫于同伴的压力，我们都竭尽全力。
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