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在《持续执行的四个关键》一书中，管理顾问劳伦斯·霍顿讲述了一家名为Level 3通讯公司（Level 3 Communications）的大型互联网服务提供商在异常艰难时期仍然履行承诺的案例。 Level 3通讯公司所属行业在1996年和2000年之间共吸引了7570亿美元的投资，仅Level 3通讯公司一家就筹集了140亿美元，为此在1998年， Level 3通讯公司被称作是“史上最佳投资创业”公司。但是随着科技泡沫破灭和市场崩溃，大批光纤通讯公司遭遇不测，几乎所有的光纤公司都宣布破产。 Level 3通讯公司本可以宣布破产，但公司领导决定为利益相关者负责。首席执行官詹姆斯·克劳解释说，“我们有义务。我们对不起我们的投资者、客户、员工……一个人应按照其所承诺的去做。”他们履行了承诺。虽然公司市值不能再与经济衰退前相提并论，但是Level 3通讯公司遵守了诺言。结果，现在的Level 3通讯公司是美国六个顶级网络供应商之一，拥有北美和欧洲一个最大的IP公共交通网络，收入超过35亿美元。
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讲完Level 3通讯公司的故事后，霍顿评论道：“承诺意味着永远不会让对方‘费解’。所有管理者都必须乐于自我曝光……坚决地信守承诺是我的责任。他们可以相信我们所有的承诺。”
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即使在艰难时期也坚持履行承诺，极大地改变了印籍美国人菲罗兹·金·侯赛因的处境。侯赛因是加利福尼亚州曼德拉市斯潘建筑公司（Span Construction）的所有者，几年前，侯赛因受其主要客户好事多公司委托，用110天的时间为该公司即将开业的一家超市建造仓库，必须要在好事多公司宣布超市开业前完成。但是，预料之外的工程延期使侯赛因面临着一个巨大 的信任考验：侯赛因的个人经营原则中有一条是不让工人周日加班。他决定恪守原则，同时，他向好事多工程执行人员做出了保证，保证他会遵守承诺，通过招募临时工和在平时加班的方式按时完成任务。这种做法使好事多高管们忧心忡忡，他们坚持认为员工很有必要周日加班，但是看到侯赛因如此坚决自信地坚持其立场，好事多工程执行人员决定信任他。斯潘建筑公司最终完成了预期目标，用侯赛因的话来说，“虽然我最初并没有想这么多，但从那天起，好事多管理层对我们的尊敬和信任大大增加。我们及时完成了任务，且没有让员工周日加班工作。他们知道，我们履行承诺时不会违背公司的原则。”
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在遵守原则的基础上，通过履行承诺建立起的信任和信誉使他的公司拿到了好事多接下来20年在北美、亚洲、欧洲和澳大利亚建造5900多万平方英尺建筑物的合同。
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守信是我赖以生存的准则。我无法告诉你，有多少次，我最初致力于做某一件事，后来想放弃，但最终还是完成了。因为，对我而言，没有“退出”这个选择。如果我答应做一件事情，唯一能阻止我做下去的事情就是我病得动弹不得。
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——奥普拉·温弗瑞，著名脱口秀女王
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言行一致的力量
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“明智的信任”行为之三和行为之四构成了一首强有力的行动二重奏，他们就像连环拳：声明意图，然后履行承诺。这是消除怀疑和不信任的最强大的力量。
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要想理解这二重奏的力量，一个最简单的方法就是考虑“言”和“行”四种可能结合的结果。当你考虑每种选择时，请记住：言即是表明意图，行即是履行承诺；言是言语，行是行动。当你阅读下文时，请思考每种选择是如何影响他人对你的信任——或者如何影响你对他人的信任。
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方案一：少言少行——少承诺，少履行
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这个方案是让人们不要说太多，也不用做太多，既不给予希望也不建立信任。这包括缄默不语、躲避任务的员工，或故意做不好以期不用再被安排任务的员工。这些都是“放弃利益保全现职”的闲散员工，他们的目的就是达到最低要求来保住工作。他们不想出人头地，不愿做出承诺，不愿承担责任，也不愿创造期望值。他们这种行为的结果是，信任慢慢地而不是突然地消失。
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方案二：多言少行——多承诺，少履行
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在这种方案下，人们做出各种承诺却不去履行，他们说到却做不到。他们前后不一致——言行不一，不按照自己所说的去做，正如一句俗语所说的“干打雷不下雨”。讽刺的是，虽然方案一也不能建立信任，但在许多方面却优于方案二，因为方案二实际上是在破坏信任，把由承诺带来的希望变成失望。
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最著名的多说少做的例子，就是那些为赢得竞选做出一堆承诺、上台后却又食言的政客们。根据2011年德国最大的市场研究组织捷孚凯公司（GfK）公布的信任指数，迄今为止，政客是全球19个国家的20种职业中信任指数最低的职业。另一个例子是把使命或价值宣言挂在墙上，但只空喊口号的组织机构。可以理解，有很多公司尚不能百分百地执行其使命或价值宣言，但他们在努力缩小两者之间的差距。他们真诚、专注地努力从而创建信任。但是创建一个使命却又无视它，并非是无害的——它实际上是在破坏信任。正如宁可不要表明意图，也不要表明了意图又不履行承诺一样，一家公司创建了使命或价值宣言而又对其视而不见，还不如最初干脆不去创建。
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可靠的领导者可以增强信任，“按我所说的去做，不要按我所做的去做”对任何一个组织都无益。如果像安然公司那样，领导行为不端，作风腐化，那么承诺诚信、公开、公平的使命宣言将毫无意义。
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——一城一雄、野中育次郎，商业作家
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方案三：少说多做——少承诺，多履行
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这个方案要求人们不要说太多，但要多做。这实际上是一个相当不错的选择，因为它的确会建立信任。只是不及方案四建立信任的速度快，因为其他人不知道发生了什么，经常会意识不到这是对方在信守承诺的表现。此外，少承诺很难在纷繁复杂的市场中有所突破，也不会给予别人很多希望。尽管在之后的反复行动中可能会产生一些希望，但比起由个人或组织率先表明意图、公开宣布并圆满实现承诺所能带来的希望（动力及喜悦），是无法相提并论的。重申一下，少说多做比前两种方案好，但没有方案四能带来的信任度高。
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商业古语中提倡：明智的公司应少说多做。但在复杂的市场环境下，少说是通往湮没的单程票。
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——瑞克·巴拉雷，商业作家
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方案四：多说多做——做出承诺，履行承诺或比承诺做得更多
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这个方案是指人们表明意图（给予希望），然后履行承诺（建立信任）。这就如一家公司承诺在本月15日给你送货，那么他们就会在15日按时将货送到。再如，人力资源主管承诺在下次高层会议上汇报员工福利问题，他会如期带来调研结果及建议书。再如，配偶、伙伴、同事或朋友答应在六点半与你见面，他们将在六点半准时到达，甚至会提前几分钟。再如，父母答应孩子周六去公园玩，即使临时有其他事情需要处理，他们也会在周六陪伴在孩子身旁。
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威普罗公司（Wipro）就是这样一个恪守并履行承诺的企业。根据《商业周刊》（Business Week）的报道，他们的运作方法是：“令人难以置信的提议——超高的质量，超低的价格——做的远比提出的多。”另一个范例是苹果公司。回想一下史蒂夫·乔布斯公布品牌定位的场景：在微软或苹果全球开发商会议上，在他的报告的结尾部分，“还有一件事……”几乎毫无疑问地标志着一个新产品的问世。事实上，几乎每个苹果产品的市场投放都会引起人们极大的兴趣和关注。苹果公司总是不负众望地，甚至超出众望地提供卓越的产品。
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