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由于你以前的公司领导以破坏信任的方式行事，所以“继承税”经常存在，或者这种“继承税”来自于低信任行业或高服从环境。结果，整个公司文化是愤世嫉俗的，你接手时就是亏空的。
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通过实际行动判断一个人，而不是凭其所说。
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——乔治·巴克莱， 3M公司董事长及首席执行官
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我们访谈的一位首席执行官，收购了一家大约有二千名雇员的公司，他是这家公司三年间的第四任领导。当时，公司的文化已经非常糟糕，因为之前的三任领导没能履行承诺，他们还曾说过永不放弃公司，但都没做到。认识到这个问题后，这位新老板决定举行一次全体员工大会，倾听大家的心声。了解了大家的担忧之后，他做了14条解决问题的承诺。大家是带着怀疑的态度走出会场的，因为实际上，他们也曾遇到过类似的“电影场景”，但往往都是以他们不愿看到的方式结尾。
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两个星期后，他又召开了一次会议，对14条承诺一一做了说明。他兑现了其中的12条，引起了立竿见影的变化。另外2条承诺，由于其自身长期性的特点，仍在处理中。人们从会议室里走出来时，重新点燃了希望和信念。没过多久，全公司已经完全信任这个新领导，他用实际行动恢复了员工对他的信任——说到做到。
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如果辜负了顾客的期望，对公司来说，最重要的是迅速恢复信任。丽思卡尔顿酒店的副总裁维维安·道希尔说道：
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我逐渐明白，成本最低的方式就是立即解决问题。客户的投诉在公司中保留的时间越长，呼声越高，问题就越大。当投诉惊动高管时，本来可以按照顾客要求以愉快方式解决的小问题，就变成了需要高层领导通过决议解决的大问题。
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据报道，最近在比利时有一百多人、在法国有数人，因饮用灌装可乐出现胃痛现象。可口可乐欧洲公司，展示了对快速补救方法重要性的理解。公司马上承担责任，立刻道歉，并主动提出负责所有相关人员的医疗费用。虽然没有明确的证据证明是可口可乐公司的产品导致了健康问题，但该公司还是决定召回欧洲5个国家的全部饮料，总计1700万箱，成为可口可乐公司历史上召回产品最多的一次。首席执行官道格拉斯·依万斯特公开声明：产品质量是可口可乐公司最优先考虑的问题。他说：“我们113年的成功是基于消费者对可口可乐品质的信任，这种信任对我们来说是神圣的。”后来证实，之前报道的健康问题并不是由可口可乐公司的产品引起的。然而，可口可乐公司恪守品牌承诺，快速行动，非但没有给公司带来损失，反而使公司赢得了顾客的信任。
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另一个通过行为重建信任的例子是我们之前提到的史蒂芬的儿子的开车经历。年轻的史蒂芬用实际行动把自己从麻烦中解救出来，不仅恢复了父母对他的信任，实际上还赢得了比之前更高的信任。
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如果企业要重建信任，就必须采取公众参与的策略，公众参与的本质就是公司做出承诺并履行承诺。
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—— 《2009年爱德曼信任度调查报告》
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行为准则
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我们以自己的意图评判自己，但是他人却以我们的行动衡量我们。所以，当行动符合我们所表明的意图时，就完成了一个从做出承诺到信守承诺的信任构建循环。从更大的范围来看，这也适用于承诺产生的期望，这种期望是不言而喻的。这就是为什么绩效最高的领导者和管理者，总是竭尽全力地去创造一种期望明确的文化，也就是美国LRN公司首席执行官多弗·塞德曼所说的“超过竞争的行为”。这样做，他们就创造了一种竞争优势，能迅速带来更大的繁荣、更强的力量和更多的快乐。在《信任的速度》一书中，我们认定了全球高信任度人士的13种常见行为。以下就是一些言行一致行为的描述。
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建立信任的行为[1]
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坦率交流
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要诚实，讲实话，让别人了解你的立场。要言简意赅，给出事物的本来面目。要诚恳，不要篡改事实，不要扭曲真相。不要说谎，不要制造假象。
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公开透明
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讲实话，让别人看清事实。要真诚，要开放，适当地公布信息。经营的前提是“所见即所得”，不要暗箱操作，不要隐匿信息。
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明确期望
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公开自己的期望。讨论这些期望，证实期望的合理性。如果有必要和可能的话，再商议期望的目标。不要违背期望，不要假设各方对期望已经明确。
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信守承诺
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说出你将要做什么，并且按照你说的去做。做承诺时要小心，一旦说出就要信守，要让信守承诺成为你的人格标志。不要泄露秘密，不要为自己违背承诺找借口。
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其他暗示性的期望可以通过他人的言行获得，这些人职位或高于你，如你的主管、经理、首席执行官，或是你的父母、配偶，或是同行业、同文化内地位与你相近的人。把这些期望摆在桌面上，明确处理，或者可以通过“你对刚才所说的有何看法”等询问方式进行，这对消除信任障碍、在言行方面树立自己的个人威信大有帮助。公司也可以借助于新技术，如让顾客浏览公司网页，或通过搜索“网络评论”评估公司品牌。这些都可以提高公司的意识，促使其采取积极有效的方式澄清可能会影响公众对公司言行能力的误解。[2]
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要记住，最重要的是：人们常常只对满足他们期望的事表示满意。如果想要提高满意度、创建信任，我们就需要明确期望，确保我们的承诺和消费者的期望相符，并且始终要说到做到。
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请思考
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