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毫无疑问，这些观点显然都有些道理（多年来我也曾坚定地支持过其中的某些立场）。但它们似乎又都不全对，这些致力于分析组织成果差异的言之凿凿的理论好像并没有触及问题的实质，企业杰出成就的组织密码似乎至今仍未得到破解。
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没错，这就是我如此看好本书的原因。（这或许是因为，尽管我有无比绝妙的战略，可这些战略每次都是在和同事或员工的冲突中瞬间化为泡影。）
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既然这本书如此有用，那为什么现在才出现呢？我想这大概是时机的问题。长久以来，我们早已习惯于更为宽容的世界环境。战争宣传活动的影响可以持续数十年，企业郁积的效率低下需要很久才能燃起熊熊的革新烈火，令人压抑的婚姻往往经年累月地消磨着我们的活力却得不到任何改变。
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现在，这一切都将得到有效的改变。市场是冷酷无情的，无论是利用新产品扰乱市场或是利用烟雾弹搞“恐怖袭击”，只需一击我们便会出局。有鉴于此，可持续型组织效力是当前企业和机构迫切需要实现的当务之急（这种组织效力和人际关系效力非常相似），从中情局到沃尔玛总部莫不如此。
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本书提出了非常新颖的观点，是管理革新方面的一个大胆突破，这一点是毋庸置疑的。但它的特点并不仅限于此，和其他科学研究一样，这本书是根据大量研究数据得出的观点，并非作者的主观臆断。可以说，这本书以极富想象力的方式将过去半个世纪的心理学和社会心理学研究的精华加以应用，对人际关系中的表现和信任等重要问题提出了明确的观点——关键冲突，以实现提升人际关系效力和组织效力的目的。
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本书提出的观点非常深刻，研究结果的应用巧妙熟练，叙述和解释内容清晰流畅，富有吸引力。此外，书中的另一个特色是把研究和叙述娴熟自然地转化成实用的观点和建议，对于长期以来无法实现效力提升的人来说，其现实指导意义可谓相当深刻。
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最后补充一句，如果你正在寻找“管理学”的作品，我强烈推荐这本书，这大概是10年来最好的书了。
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汤姆·彼得斯
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2004年7月7日于麻省勒诺克斯
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 序——致读者
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本书是继《关键对话》（Crucial Conversations：Tools for Talking When Stakes Are High）之后推出的作品。阅读过、听说过或购买过前一本书的读者可能会心生疑窦：“关键对话和关键冲突有何区别？”对此我们非常乐意做出解答：它们都是高风险行为，当事人都会高度情绪化。因此，我们说它们都是关键举动。
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而它们的区别在于，关键对话的标志是意见不同。当两人或多人具有不同看法，又不知道如何消除差异时，便会错误地发展到沉默以对或暴力相向的结果，使得思想的自由交流被阻塞。换句话说，如果处理不当，不同意见会导致错误的决定和充满压力的人际关系，最终造成灾难性的后果。
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但是，关键冲突与关键对话不同，它的特征是应对失望结果。失望结果包括未实现的承诺、未达到的期望以及各种错误行为。这种冲突包含着责任的体现，通常源自于诸如此类的问题：“你为什么不按规定去做？”通常来说，只有当找到问题解决方案，鼓励双方按照规定行动时这种冲突才会结束。冲突通常都是非常复杂、惹人讨厌且经常令人坐立不安的关于个人表现的问题。
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当然，这两本书也有相关之处。本书应用的原则源于《关键对话》，因此书中会不时提到前一部作品中的一些重要观点。当然，本书所有的材料都是全新的，和第一部作品绝无雷同之处。我们坚信，只要你阅读此书并将其中的观点加以实践，下次面对关键冲突时你一定能应对得更加得心应手。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 引言 何谓关键冲突
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我的问题是喜欢把所有问题都压在心底，我无法表达愤怒，而是慢慢在内心郁结痛苦。
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——伍迪·艾伦
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在华盛顿市西北部的山脚下，两位斯坦福大学研究员来到一家胶合板工厂做调查。让他们感到意外的是，工厂内停着一辆急救车。对于长达几个月的调查来说，他们在第一天遇到的这个场景似乎预示着后面的工作会困难重重。
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这两位研究员来自一个团队，该团队的目的是要研究如何在工作、家庭等不同场合下正确应对不履行承诺和违约失信的问题。例如，企业管理者该如何面对经常迟到的员工？你该如何面对经常在背后恶语中伤你的同事？或者，当女儿非要和一个小混混参加开学舞会时，作为父母你又该如何应对？
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从这一天起，两位研究员展开了对企业责任这个领域的探索。他们首先要研究管理者通常是如何处理员工不履行承诺和违反公司期望等问题的，然后他们要寻找和教导企业掌握应对此类问题的最佳方式。届时，管理者将学会如何告诫违反安全规定的叉车司机，员工将学会如何应对吹毛求疵的上司和极度缺乏工作能力的同事。
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两位研究员走进工厂经理的办公室，其中一位问道：“门口的急救车是怎么回事？”不难想象，这位经理肯定十分懊恼，眼前这两位专家是他请来为工厂开发新的监督培训管理方案的，而厂门口的急救车则是来拉受伤的员工的，至于原因嘛，是被工厂监督员给打的——你说这儿的管理有多混乱！
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