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我是否总是对自己说孤立无助？
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尽管内心充满煎熬但仍决定保持沉默，我们之所以会选择这样做，根本原因在于担心自己无力改变现实。我们常常认为，其他人或情况本身的复杂程度决定了问题无法得到解决，使其超出了个人可以控制的范围。我们习惯于把问题归咎于他人而不是自己，从来不肯做出半点主观上的努力。面对问题时我们经常说：“你和那个家伙打过交道吗？他简直是个疯子！”“你跟那位主管说过吗？她知不知道怎么工作啊？就好像这么干行得通一样！”
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实际上，很多冲突行为之所以会失败，并不是因为其他人糟糕透顶或总是犯错，而是因为我们自己没有处理好问题，这是我们自己的错误。面对违反承诺的错误行为，如果我们在应对问题时把目标转向其他人，会让他们成为众矢之的，受到大家的一致攻击。显然，转移目标是一种并不体面的做法，把祸水引向别人以免除或减轻自己应当面对的问题，这种行为并不能解决问题，只会使其逐步升级。
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换句话说，这种行为是一种不成熟的表现，就像一个小男孩不敢承担责任，反而向妈妈告状说：“是他先打我的！”
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即使我们能认识到自己在处理问题过程中扮演的角色，意识到自己应对冲突的能力不够，但我们仍表现得好像从来都是解决问题的高手。我们肯定不会出错，情况肯定会变好。之所以会有这种想法，是因为我们大多数人并不完全是社会影响力的产物。我们在学校教育体制下花费大量时间去背欧洲各国的首都，却很少关注人际互动问题的错综复杂性。我们很少认为，影响力技能是一种人们可以习得，而且是应当习得的能力。但是，正如本书所述，此类技能的确是可以通过后天学习掌握和提高的。
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当你因为担心能力不足以应对关键冲突而保持沉默时，事实可能的确和你的评估一样。如果是这种情况，你要做的是提升自己应对问题的能力，而不是一味地忍气吞声。注意，千万不要让恐惧感影响你的判断力，本来你是有能力应对问题的，但恐惧感会迫使你隐忍不发。因此，在考虑保持沉默时，最好先问问自己临阵退缩是不是合理的选择。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 四种标志
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下面我们来总结一下草率决定保持沉默有哪些线索，以及我们应该如何应对这些线索。面对冲突该开口时却沉默，这种行为包括四种指示性标志：
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·标志1：你经常用行动表达自己的观点。你觉得自己在默默承受压力，但实际上并非如此。为识别这种假象，你可以这样问自己：“我是真的宽容此事还是表面上如此，实际上在释放各种负面信号？其他人是否受到了我的影响？”如果是后者，这表明你不是在默默承受压力，而是在用各种行为表达自己的关注，这样只会让问题变得更糟。你的非语言行为已经说明了问题，你应当考虑的是说出内心的想法。
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·标志2：你的良心总是在提醒是非对错。你不断对自己说沉默是金，因为别人对不公平现象也保持缄默，可是你的内心却一直蹦出要挺身而出的想法。我们认为，你应当顺从内心的声音，勇敢地面对问题。源自内心的忐忑是一种信号，它能告诉我们保持沉默其实得不偿失。
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·标志3：你总是忽略沉默的代价，夸大开口的风险。由于担心结果令人无法面对，你总是极力压抑自己的冲动，让自己逃避面对问题。实际上，这样做无异于混淆概念，因为面对冲突是否困难和你是否应当挺身而出完全是两个不同的问题。
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·标志4：你认为自己的行动于事无补。你始终认为，保持沉默的原因要么是他人难以沟通，要么是自己处理问题的能力已经达到极限。然而实际原因是，与其说是无法沟通，倒不如说是我们不知道该如何沟通。通过观察善于应对棘手问题的人，我们发现他们能取得成功是因为他们很清楚该表达哪些内容以及怎样进行表达。只要你能提高这种技能，哪怕只是些许的改善，就会发现其实很多情况下都不用保持沉默，直接面对问题并不像你想象的那么难。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 该沉默时乱开口
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现在我们来分析一下意义问题的另一个方面，即在不该行动的时候错误地面对问题。这种情况似乎和我们上面的讨论相矛盾，但它们是的确存在的。在有些场合下，我们最好不要贸然面对问题，至少不要在未做充分准备之前这样做。
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有时在权衡结果之后，我们会发现有些问题其实保持沉默反而是上策。例如，你发现和某位供应商合作有问题，对方的做法违反相关的管理规定。但是，你和对方只是在某项目中合作过一次，此后就再也没有联系过。对于这种情况，重翻旧账是完全没有必要的。
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面对此类问题最大的困难是，任何问题都不是在封闭绝缘的环境下解决的。换句话说，每个家庭和公司都有一本难念的经，必须根据具体情况分析哪些问题可以面对，哪些问题应当顺其自然，并不是所有的期望、协议和承诺都具有相同的约束力。更糟的是，在有些组织机构中人们根本就不重视兑现承诺，至少他们的责任感很低，让人难以信任和预测其行为方式。
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让自己变得与众不同
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面对责任问题，人们选择不同的应对方法有时候是因为管理者喜欢选择阻力最小的方案。毕竟，要大家承担责任是件费力不讨好的苦差事，况且也没人教他们该怎样正确处理这种问题。正因为这样，有时人们面对问题隐忍不发，其实是出于一种同情心理，认为让他人承担责任是一件很难做，很得罪人的工作。
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无论潜在原因是什么，如果你想打破传统，提高行为标准，改变过去那种一成不变的管理规定，记住一定要让人们了解这些情况。你必须公布明确的通知，重新设定期望标准，而且你的做法不能让大家感到反感。
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本书作者科里就曾遇到过这种问题。科里曾是一位海岸警卫队队员，有一天他换上制服准备去站岗值班，他刚刚被分配到加州某训练基地做值日官，负责保卫工作。
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负责值班工作的有几十人，他们要整夜留在基地“放哨”，在兵营、车场或船库负责警戒任务，此外也担任消防工作。早在几周前接受培训时科里就已经知道，擅离职守者可能会受到法律指控。
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