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说到人际压力，我们自己的影响也不可忽视，因为我们也是人，肯定也会对他人的行为造成影响。换句话说，你的行动方式对他人的影响或许正是让你感到困扰的潜在原因。因为你看待问题的角度存在问题，你在审视自己发挥的作用时你总是站在错误的方向观察。例如，你的下属没有按时完成任务，可能是因为她不喜欢你提出要求的方式，认为你太过强势、苛刻、无视她的需要，像催命鬼一样命令她完成任务。尽管她表面上什么都没说，但却在行动上说明了自己的立场，她会把你的任务放到最后，然后轻描淡写地说：“抱歉，实在没时间做。”
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在家庭生活中我们也会遇到相同的情况。面对丈夫对你孩子（他的继子）的冷漠和惩罚，你感到束手无策，很想知道其中的原因。这个问题难道只是对方自私急躁那么简单吗？你有没有想过，或许是因为在他遇到压力时你没有和他一起分担？或许是因为你的一些做法让他感到孤立无助，进而对要面对的问题感到愤怒呢？显然，这些影响足以让他觉得粗暴地对待你的孩子并无不妥之处。
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但这还不是全部，作为他人“社会影响力”的一个重要组成部分，你还可以影响他人实现你期望的能力。比方说，上次你的儿子为什么没有及时完成自然课作业？是因为你在下班回家的路上忘记给他买制作火山模型的材料。当然，当这种情况发生时，你会马上意识到自己的问题。当你阻碍他人的行动能力时，你才有可能注意到自己的角色；如果你让对方感到失望，他们肯定希望能和你一起探讨问题。
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当你的行为举止或处理问题的方式会导致他人抵抗时，他们往往有意保持沉默，拒不履行自己的承诺，而你还蒙在鼓里，根本没有意识到自己才是问题的真正原因。你会听到各种借口，但得不到任何真正有效的信息反馈，当你身居重要管理职位时更是如此。在这种情况下，你要做的是学会自我检视，学会从不同角度来看待问题，扪心自问：“在这起事件中，我有没有做得不对的地方？有没有忽略自己身上的问题？”
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尽管你很清楚，人们的行为有时会导致其他人的退缩、憎恶、拒绝响应或是出现拖后腿等恶劣行为，但别忘了，其实有时候你也会成为这样的人。
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外部条件
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在观察人们从事日常活动时，你会发现很多行为是受他们身边的外部条件所影响的。当然，要想清晰地察觉到这种影响，我们必须经过一定的训练。实际上，很多人对自己周围的环境都缺乏敏锐的观察能力，因而要了解别人周围的环境就更不可能了。
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例如，正在减肥的你并没有意识到这样一点：虽然你放弃了午餐，但口袋里的现金或信用卡还是会诱惑你购买高热量的餐厅食品。你感到很饿（个人动机），你的朋友让你吃午餐（他人动机），你的信用卡（外部条件能力）最终让你做出错误的选择。此外，诸如房间内冰箱位置的远近，以及你是否经常在冰箱里储藏垃圾食品等不起眼的小问题，其实也是影响行为的外部条件，它们都会左右你的行为结果。
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在分析行为原因时，人类不会直觉地把目光转向外部环境、组织力量、机构因素和其他客观条件。我们经常忽略设备、材料、工作规划或温度等外部条件对行为产生的影响。同样，对于目标、角色、规定、信息、技术以及其他影响动机和能力的外部因素，我们也经常视若无睹。
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第五种情况：外部条件+动机（奖励与惩罚）
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外部条件是如何影响人类行为动机的呢？很简单，我们都知道金钱可以提供行为动机，当金钱被用于激励错误的目标时会出现怎样的后果呢？例如，降低经营成本可以让管理者得到奖励，而超时工作可以让员工得到更多的报酬，于是两者之间便出现了不可调和的冲突。质检专家靠检查出不合格的物料获得奖金，而生产工人靠装运更多的数量来挣工资，两者之间也会形成势如水火的矛盾。也许提高团队建设能力可以减少这种问题，又或者冲突应对训练可以化解纷争——瞧，对此总有人提出看似高明，实则无益的解决方案。
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在寻找此类问题的潜在原因时，经验丰富的管理者会迅速把目光投向奖励机制，调查薪金、职务提升、工资分配、福利、奖金和其他各种组织奖励手段对个人行为造成的影响。聪明的管理者和父母都知道，你不可能既奖励A又让B感到满意，这是非常愚蠢的念头。
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我们来看一下这种影响力在社区活动中是如何应用的。在很多城市的老城区，销售毒品被很多边缘青年视为致富的重要手段，这种情况让城市管理机构头疼不已。实际上，造成这种行为的原因不仅仅是其他人的教唆（即他人影响），更重要的原因是经济利益。除非这些年轻人能找到其他获得经济来源的途径，否则销售毒品这个社会毒瘤很难被彻底清除。
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同样，夫妻之间的关系也会受到这种影响力的影响。如今，成千上万的婚姻关系正受到冲击，原因是夫妻一方或双方为了提高社会地位和获得财富，往往把全部精力都投入到工作中去，这样无疑会让他们的家庭生活付出代价。
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第六种情况：外部条件+能力（沟通和障碍）
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至于行动能力方面，外部条件会对其产生沟通和障碍两种影响。例如，作为管理者，你希望营销部的人和生产部的人能定期碰头。由于彼此之间合不来，这两个部门一直不相往来。尽管你费了不少力气为这两个部门设定了共同目标和奖励机制，但营销部还是把生产部的人叫做“暴徒”，而生产部则以“滑头”回敬对方。你暗自琢磨，如果能让两个部门的人定期碰头，或许这个问题就能自动得到解决。可是究竟该怎么做呢？怎样才能让他们经常碰头，让他们最终形成合作关系呢？
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为此，你写了一篇振奋人心的讲话，可是大家听了都无动于衷。你在公司的绩效考核会议上提出“部门协作”新目标，大家还是毫无反应。你使出浑身解数，又是演讲又是警告，甚至推出了名为“每月协作之星”的奖励计划，让部门主管推荐表现优秀的员工领奖，但结果还是不理想，他们总是来回推脱，称找不到合适的员工。
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最后，你决定跳出这种思维模式，尝试动机之外的影响力。显然，对这些人搞什么奖励根本就行不通，看来还得想别的办法。你灵机一动，能否在办公布局方面做点手脚，以便两个部门的员工有更多的机会自然接触呢？
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没想到，这个想法彻底解决了你的难题。实际上，如果你想让两个部门的人频繁接触，选择临近原则是最有效的。在考虑人际互动频率问题时，临近性（即互动者之间的距离）是最明显的指示器，因为彼此临近的人互相碰头和交流的机会最多。
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在工作场所中，使用同一个休息区或资料室的人也会经常碰面。只要把营销部搬到生产部附近，为他们开辟共同活动区，这两个部门的员工就会逐渐熟悉起来。由此可见，距离的远近尽管是一个无形的因素，但却能对人们的行为方式产生重要的影响。
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此外，影响人类行为方式的其他外部条件因素还包括以下几种。
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工具
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工具对于社会结构产生的深远影响有时甚至超出人们的想象。例如：
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·厨师和服务员经常为顾客点了什么菜，以及先上哪一桌的菜等问题吵得不可开交，直到有人设计出可控制和管理点菜顺序的金属盘，这个问题才得到顺利解决。有了这个工具，服务员再也不用对厨师大呼小叫，厨师再也不会因为弄错顺序而发脾气。
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·儿子总是无法在“天黑之前”回家，为此经常受到母亲责骂。实际上，这个孩子只是搞不清楚天黑到底指几点钟，所以才玩到天真的黑透才回家。当然，当母亲送给他一只手表，母亲告诉他准确的回家时间之后，这个问题就彻底解决了。
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