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好了，我们回头再来看这个问题，程序开发员跳过测试流程真的是因为他们不喜欢这样做吗？情况看起来好像是这样，但实际上并非如此。所以，如果管理者错误地认为是程序开发员主观上不愿这样做，并因此对他们进行惩罚，这样做不但无法找到问题的真正原因，而且肯定会造成无辜受害者的憎恨。
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结论
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善于解决问题的管理者和父母既不会对责任问题放任自流，也不会让自己沉浸在自怨自艾的苦闷中无法自拔。如果有人确实做出了错误的行为，关键冲突管理高手肯定会积极地面对和解决问题，本书后面几章将会对这些具体做法进行详细说明。
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到目前为止，我们所做的都是自我分析工作，要确定我们面对问题时的第一想法、第一态度和即将出现的讨论气氛。我们要学会的是，必须努力避免想当然的心理倾向，把对方想象成十恶不赦之徒，因为这样会驱散我们了解事实真相的好奇心，以错误的言行举止破坏顺利解决问题所需的良好气氛。那我们怎样才能做到这一点呢？答案就是努力还原事件真相。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 [:1702561839]
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 小结
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 [:1702561840]
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梳理头绪
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现在，我们已经准确地确定了关键问题，而且做好了充分应对问题的思想准备。简而言之，通过分析和问题相关的所有可能的影响力因素，我们已经学会了如何还原事件真相。
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·梳理头绪：这是关键冲突解决模型的第二步，出现在正式应对问题之前。在面对关键冲突时，切记不要根据一知半解的信息自以为是地虚构事件发生过程，这样会形成非常不利的问题解决氛围。为避免这种可怕的错误，你必须调整自己的思维方式和感受，了解事情的确切经过。
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·还原真相：假设自己是事件中的当事人，扪心自问一个充满理性、神智健全的正常人为什么会做出这种错误行为。
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·分析六种影响力：从自我、他人和外部条件三个方面入手，探寻它们在动机和能力这两个角度对人们保持承诺行为造成的影响。
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·在动机的基础上分析他人影响：你身边的人是否赞扬和支持希望看到的行为，反对不希望看到的行为？奖励机制是否有效？如果人们做到了应做之事，他们会得到奖励还是惩罚？
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·不要忽视能力的影响：对方是否具备做出某种行为的能力？你分配的任务是他们的工作强项还是弱项？行为者身边的人对他们造成的影响是帮助还是阻碍？行为者周围的外部环境为他们提供的是沟通作用还是障碍作用？
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 其他资料
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欲了解更多主观臆断对解决关键冲突的不利影响，请访问www.crucialconfrontations.com/book。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 下一步
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现在我们已经做好充分准备，可以开口和对方讨论违反承诺的问题了。那么，我们该怎样描述自己观察到的行为差距呢？我们首先应该表达的是什么内容？请看下一部分。
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