1702563269
好了,我们回头再来看这个问题,程序开发员跳过测试流程真的是因为他们不喜欢这样做吗?情况看起来好像是这样,但实际上并非如此。所以,如果管理者错误地认为是程序开发员主观上不愿这样做,并因此对他们进行惩罚,这样做不但无法找到问题的真正原因,而且肯定会造成无辜受害者的憎恨。
1702563270
1702563271
结论
1702563272
1702563273
善于解决问题的管理者和父母既不会对责任问题放任自流,也不会让自己沉浸在自怨自艾的苦闷中无法自拔。如果有人确实做出了错误的行为,关键冲突管理高手肯定会积极地面对和解决问题,本书后面几章将会对这些具体做法进行详细说明。
1702563274
1702563275
到目前为止,我们所做的都是自我分析工作,要确定我们面对问题时的第一想法、第一态度和即将出现的讨论气氛。我们要学会的是,必须努力避免想当然的心理倾向,把对方想象成十恶不赦之徒,因为这样会驱散我们了解事实真相的好奇心,以错误的言行举止破坏顺利解决问题所需的良好气氛。那我们怎样才能做到这一点呢?答案就是努力还原事件真相。
1702563276
1702563277
1702563278
1702563279
1702563281
关键冲突:如何化人际关系危机为合作共赢 小结
1702563282
1702563284
梳理头绪
1702563285
1702563286
现在,我们已经准确地确定了关键问题,而且做好了充分应对问题的思想准备。简而言之,通过分析和问题相关的所有可能的影响力因素,我们已经学会了如何还原事件真相。
1702563287
1702563288
1702563289
1702563290
1702563291
·梳理头绪:这是关键冲突解决模型的第二步,出现在正式应对问题之前。在面对关键冲突时,切记不要根据一知半解的信息自以为是地虚构事件发生过程,这样会形成非常不利的问题解决氛围。为避免这种可怕的错误,你必须调整自己的思维方式和感受,了解事情的确切经过。
1702563292
1702563293
·还原真相:假设自己是事件中的当事人,扪心自问一个充满理性、神智健全的正常人为什么会做出这种错误行为。
1702563294
1702563295
·分析六种影响力:从自我、他人和外部条件三个方面入手,探寻它们在动机和能力这两个角度对人们保持承诺行为造成的影响。
1702563296
1702563297
·在动机的基础上分析他人影响:你身边的人是否赞扬和支持希望看到的行为,反对不希望看到的行为?奖励机制是否有效?如果人们做到了应做之事,他们会得到奖励还是惩罚?
1702563298
1702563299
·不要忽视能力的影响:对方是否具备做出某种行为的能力?你分配的任务是他们的工作强项还是弱项?行为者身边的人对他们造成的影响是帮助还是阻碍?行为者周围的外部环境为他们提供的是沟通作用还是障碍作用?
1702563300
1702563301
1702563302
1702563303
1702563305
关键冲突:如何化人际关系危机为合作共赢 其他资料
1702563306
1702563307
欲了解更多主观臆断对解决关键冲突的不利影响,请访问www.crucialconfrontations.com/book。
1702563308
1702563309
1702563310
1702563311
1702563313
关键冲突:如何化人际关系危机为合作共赢 下一步
1702563314
1702563315
现在我们已经做好充分准备,可以开口和对方讨论违反承诺的问题了。那么,我们该怎样描述自己观察到的行为差距呢?我们首先应该表达的是什么内容?请看下一部分。
1702563316
1702563317
1702563318
[
上一页 ]
[ :1.702563269e+09 ]
[
下一页 ]