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“今天在学校怎么样啊？”
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“还行，老样子。”
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“还行？！校长刚刚打来电话，说你在餐厅跟人打架，这也叫还行？”
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对于这些兜圈子的做法，很多人都感到讨厌。这些手段虚伪狡诈，对人充满侮辱，但却经常被错误地加以应用。
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不要打哑谜
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第二种错误做法是，很多人喜欢打哑谜，用各种动作来暗示对方或是进行旁敲侧击，以免和对方进行正面冲突。他们认为这种做法更安全更便捷，要比当面说出问题更好。有些人几乎完全依靠作暗示来传达信息，例如，他们会皱眉、干笑或是露出关注的神情，以此表达自己的观点。如果有人迟到了，他们会低头看看自己的手表。其实，这种含糊的行为存在很多风险。的确，对方可能会读懂你的意图，但如果他们误读了你的动作信号怎么办呢？再说，你又该怎么记录管理日志呢？难道说像下边这样写吗？
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“2月10日下午2点，我扬了扬右边的眉毛，员工马上点头示意，回到岗位继续工作。”
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不要诿过
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还有些中层管理者错误地认为，只要把自己的上级描述成恶人，那自己就能成功地扮演好人的形象。很多父母也喜欢这样做，经常靠批评诋毁另一方来彰显自己是正确的。他们认为，扮演“同情者”的角色可以让下属或子女对自己产生信任感。例如，这样的管理者会对员工说：“我也知道你不想加班，可总经理说如果你不干，我们就得老实汇报。如果我是他的话，最好大家都早点回家过周末。”
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这种做法不但极不诚实，毫无信用，而且往往收效甚微。因为你的下属或孩子并不是傻子，他们很快就能看穿这种把戏。可以说，把布置任务的责任推给别人是一种非常不明智的做法，它会极大地损害你的权威形象，只有不敢面对问题的人才会这样做。如果你经常犯这种错误，用不了多久别人就会产生这种印象——你不仅是个无足轻重的传话员，还是个胆小怕事的懦夫。
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不要让对方费解
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如果你去逛书店，寻找关于解决问题的管理作品，肯定会看到如下建议：由于人们总是在自我学习过程中获益最多，因此，不要直接告诉他们你关注的是什么问题，要给他们一些空间去“自我探索”，让犯错者猜测你在想什么。例如：
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“卡门，你说我一大早把你叫到办公室来是为什么啊？”
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“不知道，难道是因为我把公司的车撞坏了？”
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“不对。”
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“那……是因为我把电话弄出故障了吗？”
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“也不是。”
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“是不是因为……”
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这种应对策略既令人讨厌又毫无效果，根本无法解决问题。尽管这样做的初衷是好的，但在对方看来却让人感到你傲慢十足，喜欢把员工玩弄于股掌之上。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 看看问题解决高手是怎么做的
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针对上述每一种应对问题的错误方式，我们都有幸观察到了成功的父母、监督员和经理是如何做的，他们正是我们应当学习的榜样。在一开始对这些问题解决高手进行跟踪调查期间，我们吃惊地发现，尽管来自于各行各业，但他们具备的素质和应对问题的方式却惊人地相似。我们本以为，在高科技企业、大学和银行等场所会发现沉默甚至敏感的应对方式，在矿场、铸造厂和加工厂等环境会遇到完全不同的另一种情况，结果却发现我们想错了。还记得胶合板厂的那个一线监督员梅丽莎吗？在应对关键冲突方面，她找到了一种既坦率诚实又尊重对方的方式，因此很快成为了工厂中最有威信的管理者。
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老实说，第一眼看到梅丽莎的时候，我们觉得她的成功可能跟她的女性身份有关。毕竟，在面对棘手问题时，女性更容易理解对方的处境，也更懂得如何沟通。因此，我们向工厂经理询问，能否找一位块头较大、面相凶恶，却善于调整人际关系，而非依靠威胁、辱骂和暴力等手段来管理员工的男性监督员作为观察对象。
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就这样，布福德就成了我们的观察对象（他是我们跟踪调查的第一位高度保守的管理者）。和我们对梅丽莎的观察结果一样，布福德看上去更像是温文尔雅的绅士而非五大三粗的蛮汉。尽管他魁梧的外形有些吓人，但布福德的言行举止很容易让人联想到董事会上的高级白领。他的表现更像是一个小学老师，和周围那些一天到晚对员工呼来喝去的工头大相径庭。
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