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另一个要注意的问题是，有些人在会议或公开场合讨论个人问题时会把其他人牵扯进去，这种怯懦行为会带来两个问题。首先，犯错者会产生一种幻觉，认为你含沙射影的评论并不是在针对他们；其次，无辜的人会愤愤不平，认为你错误地把他们拖下了水。由此可见，解决冲突问题一定要私下面对，一对一地沟通，不能在公开场合进行。
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如果你能营造足够安全的讨论氛围，就可以和任何人谈论任何问题，哪怕对方是一位刚愎自用的老板。你要做的是发现问题，跳出谈话内容，然后重建互相尊重并达到共同目的。
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安全保障技巧的综合应用
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下面我们来看一下，在关键冲突的开始阶段如何综合利用上述安全保障技巧解决交谈氛围问题，当你要面对的对象职位比你高、权力比你大时，用这种方式讨论问题非常有效。比方说，在和自以为是的老板讨论问题时，你该怎么营造安全氛围呢？
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一个真实案例
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我们来看看沃利是怎么做的。沃利是一位经验丰富的沟通高手，他手上有一个已经投资了一年时间的项目，现在自以为是的公司总裁正准备插手他的工作。下面这段对话是发生在两人之间的真实记录。
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总裁：你的意思是我们还要花三个月时间收集数据？简直一派胡言！我要的不是什么数据，而是看到实际回报。
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沃利意识到了老板发火的真正原因。这个问题并不是禁忌话题（或许经验不足的问题解决者会得出这样的结论），老板发火是因为他在交谈中失去了安全感。老板想知道的是沃利是否关注他的利益，是否尊重他的立场。于是，沃利是这样沟通的。
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沃利：我想说明的是，我也不愿意浪费时间和资源去做毫无价值的工作，如果收集数据是做无用功，那我马上会取消这个方案。我知道你面对迫切的时间压力，你放心，最后我会按你的想法去做的。
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感觉到安全氛围已经重新建立起来，沃利又返回到先前的问题上。
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沃利：在刚才承诺的基础上，我觉得如果不收集更多的数据，这样可能会对项目结果造成一些负面影响。如果你想了解，我可以详细说明其中的情况，然后我们再决定下一步该怎么做。
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此时此刻，公司总裁肯定不会感到压力了，因为他感到对话正在朝有利于自己的方向发展，因此认真愿意听取沃利的看法了。会谈结束时，公司总裁表示同意沃利的意见，认为收集数据是一项很重要的工作，愿意支持这项工作的继续进行。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 向对方描述你的看法
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下面我们来看看描述行为差异的第二步。我们营造了安全氛围，尽最大努力避免对方在交谈过程中感到紧张忧虑。在需要的时候，我们要采用先发制人的对比法战术，介绍或描述我们的共同观点。当对方感到安全时，我们才能开始描述行为差异。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 常见错误
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在开口之前，我们先来介绍一个研究受试者的经历。这位受试者名叫布鲁诺，是我们最喜欢的受试者之一，也是本书作者在工作过程中观察的第一批管理者之一。此处介绍布鲁诺并不是因为他解决问题的技巧高超，而是因为他总是做错事，办坏事。换句话说，他的做法其实是我们的反面典型。
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不要让对方丈二和尚摸不着头脑
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已经上班10分钟了，本书作者跟在布鲁诺身后，随他一起做工作巡视。他在办公区内走来走去，每个员工都在自己的工位上忙碌。
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布鲁诺走到一位下属身旁，恶狠狠地说：“你最好给我小心点！”他围着这位员工的工位走了两圈，目光就像凶残的秃鹫。一边走一边摇头，露出非常厌恶的神情，嘴里不知道在嘟囔着什么。直到觉得发作够了，他才转身离开。不难想象，那位员工肯定是一脸诚惶诚恐的表情，让老板的行为吓坏了。
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布鲁诺对我们说：“让员工时刻保持警惕，这是我的管理格言。”这话还真是一点不假，在整整四个小时的观察过程中，我们发现布鲁诺没有下达过任何明确指令。他总是用一些含糊的表达来激励员工，例如什么“要保持状态”、“要解决问题”、“这样可不行”，还有大家都不陌生的口头禅“注意你的态度”。
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实际上，大家都被他搞得晕头转向，不清楚他究竟想说什么。可以说，他的做法既让人讨厌，又解决不了问题。然而奇怪的是，布鲁诺却是有意为之，想保持一种模糊感，他认为这是一种折磨手段。当然，这种做法大概也只有他会用。大部分人都不愿在陈述问题时模棱两可，他们有时候只是无法清晰表达自己的想法而已。无论出于何种原因，缺乏明确感都是问题解决者要面对的大麻烦。试想一下，如果对方连你要表达的问题内容都搞不清楚，你又怎么指望他们做出行为上的改善呢？
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