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沃利：我想说明的是，我也不愿意浪费时间和资源去做毫无价值的工作，如果收集数据是做无用功，那我马上会取消这个方案。我知道你面对迫切的时间压力，你放心，最后我会按你的想法去做的。
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感觉到安全氛围已经重新建立起来，沃利又返回到先前的问题上。
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沃利：在刚才承诺的基础上，我觉得如果不收集更多的数据，这样可能会对项目结果造成一些负面影响。如果你想了解，我可以详细说明其中的情况，然后我们再决定下一步该怎么做。
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此时此刻，公司总裁肯定不会感到压力了，因为他感到对话正在朝有利于自己的方向发展，因此认真愿意听取沃利的看法了。会谈结束时，公司总裁表示同意沃利的意见，认为收集数据是一项很重要的工作，愿意支持这项工作的继续进行。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 [:1702561852]
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 向对方描述你的看法
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下面我们来看看描述行为差异的第二步。我们营造了安全氛围，尽最大努力避免对方在交谈过程中感到紧张忧虑。在需要的时候，我们要采用先发制人的对比法战术，介绍或描述我们的共同观点。当对方感到安全时，我们才能开始描述行为差异。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 [:1702561853]
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 常见错误
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在开口之前，我们先来介绍一个研究受试者的经历。这位受试者名叫布鲁诺，是我们最喜欢的受试者之一，也是本书作者在工作过程中观察的第一批管理者之一。此处介绍布鲁诺并不是因为他解决问题的技巧高超，而是因为他总是做错事，办坏事。换句话说，他的做法其实是我们的反面典型。
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不要让对方丈二和尚摸不着头脑
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已经上班10分钟了，本书作者跟在布鲁诺身后，随他一起做工作巡视。他在办公区内走来走去，每个员工都在自己的工位上忙碌。
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布鲁诺走到一位下属身旁，恶狠狠地说：“你最好给我小心点！”他围着这位员工的工位走了两圈，目光就像凶残的秃鹫。一边走一边摇头，露出非常厌恶的神情，嘴里不知道在嘟囔着什么。直到觉得发作够了，他才转身离开。不难想象，那位员工肯定是一脸诚惶诚恐的表情，让老板的行为吓坏了。
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布鲁诺对我们说：“让员工时刻保持警惕，这是我的管理格言。”这话还真是一点不假，在整整四个小时的观察过程中，我们发现布鲁诺没有下达过任何明确指令。他总是用一些含糊的表达来激励员工，例如什么“要保持状态”、“要解决问题”、“这样可不行”，还有大家都不陌生的口头禅“注意你的态度”。
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实际上，大家都被他搞得晕头转向，不清楚他究竟想说什么。可以说，他的做法既让人讨厌，又解决不了问题。然而奇怪的是，布鲁诺却是有意为之，想保持一种模糊感，他认为这是一种折磨手段。当然，这种做法大概也只有他会用。大部分人都不愿在陈述问题时模棱两可，他们有时候只是无法清晰表达自己的想法而已。无论出于何种原因，缺乏明确感都是问题解决者要面对的大麻烦。试想一下，如果对方连你要表达的问题内容都搞不清楚，你又怎么指望他们做出行为上的改善呢？
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模型分析
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为明确说明我们想要讨论的问题细节，我们不妨回到前面的行为发展模型，看一看我们是如何从外部观察一步一步发展到具体行动的。
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图3-1 行为发展模型图
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看到图3-1大家是不是很熟悉？我们在第2章向大家介绍过。当别人做出某些行为时，你会产生见闻（看到行动过程、行动结果或两者兼而有之），你会想当然地虚构一个动机来解释对方的这种行为，然后在此基础上你会形成特定感受，最后这种感受导致你做出某种举动。当这个模型中添加了行动结果之后，我们就已经准备好和对方讨论问题了。实际上，在开始讨论问题时，管理者经常只能看到不利的结果。这就会产生一个问题：你应当讨论的具体内容是什么？你应当和对方共享的是模型中的哪个阶段？是初始行为？是行为结果？是你的结论还是你的感受？你应当怎样和对方共享问题阶段？
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不要得出指责性的结论
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在和对方讨论关键冲突问题时，我们总是倾向于带着先入为主的判断或自己虚构的情节。毕竟，我们对对方行为目的的看法会让我们感到非常气愤。对我们来说，他们的恶劣目的本身就是问题所在。但不幸的是，当我们带着这种判断去讨论问题时，往往会得出错误的结论。比如说：
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