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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 [:1702561853]
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 常见错误
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在开口之前，我们先来介绍一个研究受试者的经历。这位受试者名叫布鲁诺，是我们最喜欢的受试者之一，也是本书作者在工作过程中观察的第一批管理者之一。此处介绍布鲁诺并不是因为他解决问题的技巧高超，而是因为他总是做错事，办坏事。换句话说，他的做法其实是我们的反面典型。
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不要让对方丈二和尚摸不着头脑
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已经上班10分钟了，本书作者跟在布鲁诺身后，随他一起做工作巡视。他在办公区内走来走去，每个员工都在自己的工位上忙碌。
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布鲁诺走到一位下属身旁，恶狠狠地说：“你最好给我小心点！”他围着这位员工的工位走了两圈，目光就像凶残的秃鹫。一边走一边摇头，露出非常厌恶的神情，嘴里不知道在嘟囔着什么。直到觉得发作够了，他才转身离开。不难想象，那位员工肯定是一脸诚惶诚恐的表情，让老板的行为吓坏了。
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布鲁诺对我们说：“让员工时刻保持警惕，这是我的管理格言。”这话还真是一点不假，在整整四个小时的观察过程中，我们发现布鲁诺没有下达过任何明确指令。他总是用一些含糊的表达来激励员工，例如什么“要保持状态”、“要解决问题”、“这样可不行”，还有大家都不陌生的口头禅“注意你的态度”。
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实际上，大家都被他搞得晕头转向，不清楚他究竟想说什么。可以说，他的做法既让人讨厌，又解决不了问题。然而奇怪的是，布鲁诺却是有意为之，想保持一种模糊感，他认为这是一种折磨手段。当然，这种做法大概也只有他会用。大部分人都不愿在陈述问题时模棱两可，他们有时候只是无法清晰表达自己的想法而已。无论出于何种原因，缺乏明确感都是问题解决者要面对的大麻烦。试想一下，如果对方连你要表达的问题内容都搞不清楚，你又怎么指望他们做出行为上的改善呢？
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模型分析
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为明确说明我们想要讨论的问题细节，我们不妨回到前面的行为发展模型，看一看我们是如何从外部观察一步一步发展到具体行动的。
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图3-1 行为发展模型图
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看到图3-1大家是不是很熟悉？我们在第2章向大家介绍过。当别人做出某些行为时，你会产生见闻（看到行动过程、行动结果或两者兼而有之），你会想当然地虚构一个动机来解释对方的这种行为，然后在此基础上你会形成特定感受，最后这种感受导致你做出某种举动。当这个模型中添加了行动结果之后，我们就已经准备好和对方讨论问题了。实际上，在开始讨论问题时，管理者经常只能看到不利的结果。这就会产生一个问题：你应当讨论的具体内容是什么？你应当和对方共享的是模型中的哪个阶段？是初始行为？是行为结果？是你的结论还是你的感受？你应当怎样和对方共享问题阶段？
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不要得出指责性的结论
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在和对方讨论关键冲突问题时，我们总是倾向于带着先入为主的判断或自己虚构的情节。毕竟，我们对对方行为目的的看法会让我们感到非常气愤。对我们来说，他们的恶劣目的本身就是问题所在。但不幸的是，当我们带着这种判断去讨论问题时，往往会得出错误的结论。比如说：
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·“真不敢相信，你竟然在会议上故意取笑我！”
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·“你根本就不关心这个家，难道工作就那么重要，一时一刻也放不下吗？”
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·“你太没自信了，怪不得没人相信你的观点。”
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当我们和对方共享此类令人不舒服的主观判断时，他们了解到的是我们得出的结论，而不是他们做过的事情，他们只能猜测我们讨论的内容。因此，这种策略非常含糊，极不准确，而且代价高昂。
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陈述事实
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作为一条基本原则，在向对方描述你的看法时，最好的做法是陈述事实，描述你看到和听到的事件，而不是抛出自己虚构的情节。如果你不顾事实去主观臆断，对方很可能会展开自我防御，对你产生敌意。与此相反，正确的做法应当是描述对方的具体行为以及这种行为带来的后果。通过谈论结果，你才能让对方明白为什么要讨论这个问题，才能清楚地表达问题。
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·关注客观因素。描述你想法之外的事实（如“你打断了别人的讲话”）而不是你脑中形成的看法（即“你这人真是粗鲁”）。
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·解释现象而非原因。事实会告诉我们事件的经过（如“你说话声音很小，很难听到”），先入为主的结论说明的是我们为什么会这么想（即“你很害怕”）。
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·收集事实。如果有人向你抱怨其朋友和同事，他们很可能是在虚构情节忽略事实。比如说，他们会告诉你：“他很傲慢”、“她靠不住”、“他们那个团队很自私”等。出现这种情况时，你要做的是去收集事实而不是偏听偏信，你应当让对方说明到底听到或是看到了什么情况。
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