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在这里，我们有必要回顾一下前面提到的技巧，即如何应对反复犯同样错误的问题。这项技巧非常重要，因此需要不时提醒大家的注意。在和犯错者解决关键冲突问题时，他们总希望能轻描淡写地陈述问题，因为这样可以掩盖事件的真实原因，逃避自己应付的主要责任。他们想让你面对一成不变的问题，无论这些问题是如何重复出现的。
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例如，你的下属中有这样一位销售人员，她总是给顾客很低的折扣价格，让公司的利润受到损失。也就是说，她习惯于牺牲公司利润为自己赢取销售佣金。上个星期你和她谈了这件事，她答应以后一定遵守公司制定的价格政策，可就在五分钟之前，你听到她又在向顾客做低价销售。于是，你决定必须解决这个问题。
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“露易丝，我们不是已经达成一致了吗？你答应过不会以低于公司的标准价格销售产品。刚才我听到你和顾客的谈话，你承诺的价格显然是无法接受的，是不是我遗漏了什么隐情呢？”
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露易丝解释道，她非常需要这笔业务的佣金，希望你能理解她的做法。接下来该怎么办呢？
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阐述事实
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现在你要面对的是关键时刻，你有两个问题，一是违反价格规定，即整个事件的内容或表象；二是露易丝未能遵守对你的承诺，这是一个全新的问题。实际上，很多人都意识不到这两者之间的区别。如果你讲来讲去都是在谈价格问题，那事情肯定无法得到解决，你早晚还会遇到同样的问题。经验丰富的问题解决者很清楚这一点，当察觉到有新的问题浮出水面时，他们会马上加以应对：
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“好吧，这件事给我的感觉是这样的。你答应不降低价格，但是又想拿到销售提成，所以最后还是降低了价格。对吧？”
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显然，额外补充的这一句话表明，你们的讨论要转到另一个不同的问题上。现在，你们讨论的已经不再是价格问题，而是如何解决无法兑现承诺的问题，后者肯定比前者要严重得多。
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两个案例
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为说明本章介绍的技巧如何具体应用，我们在此提供两个小案例。先来看一个比较简单的案例：你的一位下属没有参加某个重要会议，你并不认为他是有意这样做的，也就是说，你没有虚构任何情节。在这种情况下，你的做法是把对方叫到办公室，建立安全的讨论氛围，然后用一个问题结束开场白。
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“克里斯，我发现昨天的会议你没来，你不是答应过要参加的吗？我想知道是怎么回事。你该不会是遇到什么问题了吧？”
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这种表现非常中肯，它就是一段简单的事实陈述，表明你并没有做主观臆断，并没有虚构各种情节。你只是请对方做一次面对面的私下交流，陈述一下事实（你的期望和观察到的结果），然后提出一个问题而已。接下来，你就可以倾听对方的陈述，然后分析问题的潜在原因了。
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再来看一个复杂些的问题。你正在和老板讨论会议过程中发生的情形，你觉得老板的表现有些自我防御，于是你必须首先营造安全氛围，确定共同目标，然后使用对比法消除对方疑虑。
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你：我知道最近几次会议我没参加，这件事可能让你有些不满。我对这件事做了一下分析，发现部分原因和你主持会议的方式有关。我没有要指手画脚的意思，不过我想如果能和你谈谈我的想法，或许有助于改变这种情况。你看是否合适？
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老板：没问题，说吧，你有什么想法？
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因为你已经对老板的行为产生了自己的看法，你要做的是说明为何会产生这种想法，首先从事实情况入手，然后试探性地提出自己的结论。
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你：是这样，在今天的会议上，在我发言的过程中你多次举手打断我的讲话。我不太清楚你的意图，不过我的感觉是你认为我的想法很愚蠢，想用这种方式让我保持沉默，是这样吗？
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老板：哦，这件事啊，对，我是那么做了。如果我不认同某件事，从来都是旗帜鲜明地反对，这样有什么不对吗？
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显然，老板表现出了自我防御，这时你必须跳出话题内容，重建安全氛围。
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你：你用这种方式表达自己的看法没问题，我也不希望你有所保留。我想说的是，你在表达不同意见的时候，给我的感觉是你好像怀疑我的工作能力。（引入对比。）是因为我在会议上的表现让你感到生气？还是因为我的表现达不到标准，让你感到担心？（以问题结束开场白。）
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 小结
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描述表现差异
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我们已经完成了自我分析，可以开口应对关键冲突了。在此过程中，我们的整体目标只有一个，即学会在安全氛围中应对问题。千万不能抛出想当然的结论或尖锐的指责（这些行为都会让对方感到失去安全感），正确的做法是描述表现差异的事实。接下来，我们要认真倾听对方的观点，以此为基础判断应该从哪个角度（动机、能力或两者兼而有之）入手让对方做出改变。
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