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1702563728 在这里,我们有必要回顾一下前面提到的技巧,即如何应对反复犯同样错误的问题。这项技巧非常重要,因此需要不时提醒大家的注意。在和犯错者解决关键冲突问题时,他们总希望能轻描淡写地陈述问题,因为这样可以掩盖事件的真实原因,逃避自己应付的主要责任。他们想让你面对一成不变的问题,无论这些问题是如何重复出现的。
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1702563730 例如,你的下属中有这样一位销售人员,她总是给顾客很低的折扣价格,让公司的利润受到损失。也就是说,她习惯于牺牲公司利润为自己赢取销售佣金。上个星期你和她谈了这件事,她答应以后一定遵守公司制定的价格政策,可就在五分钟之前,你听到她又在向顾客做低价销售。于是,你决定必须解决这个问题。
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1702563732 “露易丝,我们不是已经达成一致了吗?你答应过不会以低于公司的标准价格销售产品。刚才我听到你和顾客的谈话,你承诺的价格显然是无法接受的,是不是我遗漏了什么隐情呢?”
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1702563734 露易丝解释道,她非常需要这笔业务的佣金,希望你能理解她的做法。接下来该怎么办呢?
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1702563736 阐述事实
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1702563738 现在你要面对的是关键时刻,你有两个问题,一是违反价格规定,即整个事件的内容或表象;二是露易丝未能遵守对你的承诺,这是一个全新的问题。实际上,很多人都意识不到这两者之间的区别。如果你讲来讲去都是在谈价格问题,那事情肯定无法得到解决,你早晚还会遇到同样的问题。经验丰富的问题解决者很清楚这一点,当察觉到有新的问题浮出水面时,他们会马上加以应对:
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1702563740 “好吧,这件事给我的感觉是这样的。你答应不降低价格,但是又想拿到销售提成,所以最后还是降低了价格。对吧?”
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1702563742 显然,额外补充的这一句话表明,你们的讨论要转到另一个不同的问题上。现在,你们讨论的已经不再是价格问题,而是如何解决无法兑现承诺的问题,后者肯定比前者要严重得多。
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1702563744 两个案例
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1702563746 为说明本章介绍的技巧如何具体应用,我们在此提供两个小案例。先来看一个比较简单的案例:你的一位下属没有参加某个重要会议,你并不认为他是有意这样做的,也就是说,你没有虚构任何情节。在这种情况下,你的做法是把对方叫到办公室,建立安全的讨论氛围,然后用一个问题结束开场白。
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1702563748 “克里斯,我发现昨天的会议你没来,你不是答应过要参加的吗?我想知道是怎么回事。你该不会是遇到什么问题了吧?”
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1702563750 这种表现非常中肯,它就是一段简单的事实陈述,表明你并没有做主观臆断,并没有虚构各种情节。你只是请对方做一次面对面的私下交流,陈述一下事实(你的期望和观察到的结果),然后提出一个问题而已。接下来,你就可以倾听对方的陈述,然后分析问题的潜在原因了。
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1702563752 再来看一个复杂些的问题。你正在和老板讨论会议过程中发生的情形,你觉得老板的表现有些自我防御,于是你必须首先营造安全氛围,确定共同目标,然后使用对比法消除对方疑虑。
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1702563754 你:我知道最近几次会议我没参加,这件事可能让你有些不满。我对这件事做了一下分析,发现部分原因和你主持会议的方式有关。我没有要指手画脚的意思,不过我想如果能和你谈谈我的想法,或许有助于改变这种情况。你看是否合适?
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1702563756 老板:没问题,说吧,你有什么想法?
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1702563758 因为你已经对老板的行为产生了自己的看法,你要做的是说明为何会产生这种想法,首先从事实情况入手,然后试探性地提出自己的结论。
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1702563760 你:是这样,在今天的会议上,在我发言的过程中你多次举手打断我的讲话。我不太清楚你的意图,不过我的感觉是你认为我的想法很愚蠢,想用这种方式让我保持沉默,是这样吗?
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1702563762 老板:哦,这件事啊,对,我是那么做了。如果我不认同某件事,从来都是旗帜鲜明地反对,这样有什么不对吗?
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1702563764 显然,老板表现出了自我防御,这时你必须跳出话题内容,重建安全氛围。
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1702563766 你:你用这种方式表达自己的看法没问题,我也不希望你有所保留。我想说的是,你在表达不同意见的时候,给我的感觉是你好像怀疑我的工作能力。(引入对比。)是因为我在会议上的表现让你感到生气?还是因为我的表现达不到标准,让你感到担心?(以问题结束开场白。)
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1702563771 关键冲突:如何化人际关系危机为合作共赢 [:1702561857]
1702563772 关键冲突:如何化人际关系危机为合作共赢 小结
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1702563775 描述表现差异
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1702563777 我们已经完成了自我分析,可以开口应对关键冲突了。在此过程中,我们的整体目标只有一个,即学会在安全氛围中应对问题。千万不能抛出想当然的结论或尖锐的指责(这些行为都会让对方感到失去安全感),正确的做法是描述表现差异的事实。接下来,我们要认真倾听对方的观点,以此为基础判断应该从哪个角度(动机、能力或两者兼而有之)入手让对方做出改变。
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