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但是，这些观点都无法帮助我们解决关键冲突问题，它们导致的行为最终只会让我们陷入麻烦。即便是最后一句让人听过无数遍的口号——让别人按我们的意愿行事是我们自己的工作——其实也充满问题。除非我们无所不知（即我们的意愿总是正确无误的），否则这句话根本行不通。
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对于如何激励别人行动，我们之所以会产生诸多不正确的观点是因为长久以来各种过时做法和错误理解的积累影响。这些影响让我们相信，好的管理者在激励员工行动时需要投入大量个人魅力，相当程度的大胆放肆和一定程度的令人生畏感，这样才能营造出最佳的行为动机。其实，这种想法是完全错误的。
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在这些错误理念的长期影响下，我们对营造动机的理解开始出问题了。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 这些孩子真讨厌
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在你居住的公寓门口有一个小型停车场，不幸的是，住在你楼上的房客有三个孩子，他们每人都有一辆车，而且很喜欢把车停在你的车位上。每当这种情况出现，你就只能把自己的车停到几个街区之外的地方。此时，你一边冒着寒风细雨往家走，一边会恨恨地想下次一定要向全美少年犯协会慷慨捐助，让其能有更好的条件去教训这帮坏小子。
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关于停车这件事，你和这几个孩子以及他们的父母都曾经讨论过。你的表现不可谓不出色，施展浑身解数，晓之以理动之以情，对方马上向你表示抱歉，对你的遭遇感到不安，整个场面简直可以用动人来形容了。在接下来的12个小时中，他们对你的停车位表示高度尊重，可随后便故态复萌，继续玩起了抢车位的游戏。显然，他们感到抱歉的是你提出了这件事，而不是因为给你造成的麻烦。
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此时，你意识到了自己即将面对的选择。你知道如果威胁对方的话，他们肯定会退避三舍，尊重你的利益。但是，你并不想成为靠恫吓解决问题的人，你要表现出高姿态。于是，你退缩了，给自己找了一个冠冕堂皇的理由。虽然每天被淋得透湿，关节隐隐发痛，但依然觉得挺满意——毕竟，你没有因此变成脾气暴躁令人生厌的小老头，那可是你发誓要改变的形象。你只不过是讨厌这些白痴，没必要为此感到不快。
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这种想法会造成错误的两面化趋势。你认为要面对这个问题，只能从以下两种方式中选择其一：一是继续容忍当前遇到的问题，二是用高压或威胁的方式改变这些孩子的行为动机，除此之外别无他法。既然你不想表现出愤怒和威胁的一面，那就只能保持沉默了。
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但是，如果情况继续恶化，需要你采用强力手段去面对时，你便会心安理得地拥护结果决定手段的观点。毕竟，这是你的停车位，如果这帮小子硬是敬酒不吃吃罚酒，那也不是你的错。只要你认为恐惧感是所有行为背后的主要动机影响力，你就会为沉默或暴力应对问题找到永久性借口。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 理解动机产生的根源
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和大多数人的看法相反，要想有效地激发他人的行为动机，你完全不必动用权力或是采用恐吓威胁的手段。实际上，我们并非奇人异士，每天要用各种激励手段去完成起死回生之类的重大任务。这种认识问题的方式对我们颇有帮助，因为错误的思考方式正是让我们身陷麻烦的根本原因。
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还记得我们在引言部分提到的梅丽莎吗？那个解决问题方面的高手。面对复杂的问题和情绪激动的员工，她娇小的身躯根本无法威胁任何人；而且，她几乎从来不用手中的权力或地位恐吓别人。实际上，你掌握的权力和能否有效激励他人并无多大关系。要知道，我们曾观察到很多几乎毫无权力的人，他们也能成功地影响上司和老板的行为动机。
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可以说，是我们自己把动机变得神秘化了，它其实没有什么特别之处。动机和权力、威严、个人魅力没有什么关系，它关系到的是期望、信息和沟通等因素。
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期望改变一切
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我们可以用一句更为准确，更为朴实的话来说明动机：首先，人们总是具有各种动机的。如果说某个人的行为缺乏动机，这种表达显然是错误的，因为任何行为都有动机，只是动机不同而已。只要人们运动自己的肌肉，他们便具备了实现行为的动机。其次，动机是由大脑驱动的，即人们可以选择其行为。最后，动机的影响因素无穷无尽，既有内部影响因素也有外部影响因素。
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人类大脑和外部世界通过互动来驱使个人行为的过程是这样的：首先，他们会做出个人预期。在决定该如何行动时，他们会思考未来，问自己：“这种特定行为会产生怎样的后果？”他们之所以会选择一种行为放弃其他行为，是因为他们打赌这种行为会产生最佳结果。由于任何行为都会带来一组结果，其中既有好的结果也有坏的结果，因此推动人们做出某种行为的其实是可预期的结果组合。如果你希望人们以某种方式行动，就必须让他们知道这种方式和其他方式相比会带来更好的结果组合。
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关于动机，总结成一句话就是：只要改变人们对结果组合的看法，他们的行为自然就会产生变化。
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那么我们该怎样激励他人改变行为方式呢？怎样让人们意识到他们当前对行为结果的看法不够准确或不够完善呢？怎样才能改变人们的期望或是对预期结果的认知呢？
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