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我们在前面提到过，在评判他人的行为时，人们经常使用的是品质分析法而不是环境分析法。如果有人给我们带来了巨大的痛苦，我们会认为这个人本质就是坏的。他们带给我们的影响越糟糕，我们对其性格品质的假定就越离谱。我们认为这些人天生就是极其自私的，他们甚至以我们的痛苦为乐，待人冷漠无动于衷已经算是他们最好的表现了。最令人讨厌的是，我们认为他们只能表现出自私的一面，自私就是他们骨子里的东西，是与生俱来的品质。它不是选择的结果，而是内心潜在的必然冲动。
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在谈到影响力策略时，这种品质分析法的影响是显而易见的。对我们来说，个人绝不会通过耐心和长期忍受的方式来改变其性格。除非我们来一次促膝长谈或鼓舞士气的对话，否则他们不会改变自己身上的缺点。实际上，他们并不会因为我们的几句话语改变内心长期形成的性格品质，这一点是根本不可能的。
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接下来的逻辑跳跃大概要比埃维尔·尼维尔[1]创造的飞车纪录还要惊人：因为我们要面对的是根深蒂固的性格缺陷，因此必须使用恫吓威胁的手段。还记得那些喜欢占用你停车位的孩子吗？哼哼，他们早晚是要付出代价的。还记得那个被送往医院的胶合板厂工人吗？那是他活该倒霉，谁叫他不理解监督员的思维逻辑呢？不是他自己的错又是谁的错呢？
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注意：你已经开始步入歧途了
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这些令人光火的情况会得出怎样的结论呢？我们应当把它们视为一个危险信号，我们越是觉得应当迫使他人行动时，事实就越发证明我们的想法有问题。用《宋飞正传》（Seinfeld）中的人物乔治·克斯坦萨的话来说就是：“问题并不在于对方，而在我们自己身上。”
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当然，事情的起因是由于对方缺乏行为动机引起的，这一点没有错。我们尝试了各种办法，可最后还是无法激励他们。于是，我们开始发火了，我们告诉自己如果不给对方点颜色，问题便无法得到解决。然后，我们就这样去做了。实际上，这恰恰是我们在大脑高度白痴，肾上腺素高度兴奋的状况下做出的愚蠢行为。
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因此，我们必须提醒大家，当你感到怒火中烧，很想用权力或淫威对他人施加影响时，脑中必须马上拉响警报。如果我们不能及时控制这种冲动，最后肯定会付出惨重代价。
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[1]Evil Knievel，美国历史上著名的飞车特技表演艺术家，以全身37根断骨荣登《吉尼斯世界纪录》。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 强迫行动的代价
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强迫他人会损害人际关系
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每当我们决定动用权力迫使别人做出改变时，特别是在我们感到开心或急躁的情况下，这种做法会伤害到我们的人际关系。这种关系会从互相尊重互相信任为基础的良性伙伴关系，转变成需要不断监督对方的城管和小贩之间的关系。
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每当我们迫使人们屈从于自己的意志时，这种做法都会营造出凄凉孤独的工作环境。互相信任和友情关爱付之东流，同事之间谈笑风生的场面随之而去，彼此之间坦诚相待解决问题的情形不复存在。
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由此可见，习惯于利用权力驱动他人是一件非常可怕的事。当我们这样做时，我们和他人之间的关系就会发生永久性改变，我们会从令人尊重的合作伙伴变成让人害怕的强制实施者。这时，我们便开始付出代价了。
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强迫行为会导致抵抗
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当我们迫不及待地采用强迫手段影响他人的行为时，人们会下意识地认为，我们这样做是因为我们认为他们具有不好的行为动机，认为我们不尊重他们。此外，这种做法还会传达出这样一个信号，即我们只在乎自己的目标，毫不考虑对方的目标。换句话说，这种做法会破坏安全氛围。当安全感消失之后，对方马上会变得高度自我防御，最后表现出毫无原则地抵制我们的观点。每当我们结束谈话时，心里都会想对方是否会按照自己的要求行动。安全感遭到破坏之后，仓促地强迫对方是一种非常不明智的做法，它不但无法解决问题，而且会让正常的关键对话无法进行下去。
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得不偿失
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在胶合板厂的案例中，面对监督员的淫威，员工们绝不会眼睁睁地看着工友被救护车拉走，他们肯定会想办法报复。每当他们想发泄对监督员的怒火时，便会把好好的胶合板丢进破碎机，把价值不菲的木材变成一堆毫无用处的锯末。于是，生产率开始下降，老板责骂监督员：“产量为什么这么低？”当这种明争暗斗愈演愈烈时，产品数量会继续下降，堆积的锯末会越来越多，最终监督员因为工作失职被老板解雇。
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当然，对大部分家庭和企业来说，他们的问题冲突并没有这么激烈，但受到压迫摧残的一方还是会以各种方式表达不满。他们表面上会按你的要求去做，但背地里却消极怠工，并不把你的命令当回事。他们会花大把时间向别人抱怨，逐渐失去工作的重心。
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或许，对每个企业来说可避免的最大成本应当是精力损失，每当管理者滥用权力命令他人时便会出现这种损失。
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强迫行为缺乏持久影响
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20世纪30年代中期，库特·卢因（Kurt Lewin）及其同事展开了一项很有意思的调查，这项调查的结果彻底终结了一个普遍流传的观点，即权力可以带来持久性的结果。调查者把受试的管理人员随意分为三种管理类型，即专制型、不干涉型和民主型。根据各自被指派的类型，受试者负责领导一个生产团队。不出研究者的预料，当管理者在室内时，专制型（权力式）管理团队的产量最高；与此相反，当管理者离开时，强迫行为下实现的产量最低。1也就是说，如果人们仅仅是因为害怕管理者才工作的，那么当恐惧感消失时这种强迫式动机也会随之消失。
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