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接下来的逻辑跳跃大概要比埃维尔·尼维尔[1]创造的飞车纪录还要惊人：因为我们要面对的是根深蒂固的性格缺陷，因此必须使用恫吓威胁的手段。还记得那些喜欢占用你停车位的孩子吗？哼哼，他们早晚是要付出代价的。还记得那个被送往医院的胶合板厂工人吗？那是他活该倒霉，谁叫他不理解监督员的思维逻辑呢？不是他自己的错又是谁的错呢？
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注意：你已经开始步入歧途了
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这些令人光火的情况会得出怎样的结论呢？我们应当把它们视为一个危险信号，我们越是觉得应当迫使他人行动时，事实就越发证明我们的想法有问题。用《宋飞正传》（Seinfeld）中的人物乔治·克斯坦萨的话来说就是：“问题并不在于对方，而在我们自己身上。”
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当然，事情的起因是由于对方缺乏行为动机引起的，这一点没有错。我们尝试了各种办法，可最后还是无法激励他们。于是，我们开始发火了，我们告诉自己如果不给对方点颜色，问题便无法得到解决。然后，我们就这样去做了。实际上，这恰恰是我们在大脑高度白痴，肾上腺素高度兴奋的状况下做出的愚蠢行为。
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因此，我们必须提醒大家，当你感到怒火中烧，很想用权力或淫威对他人施加影响时，脑中必须马上拉响警报。如果我们不能及时控制这种冲动，最后肯定会付出惨重代价。
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[1]Evil Knievel，美国历史上著名的飞车特技表演艺术家，以全身37根断骨荣登《吉尼斯世界纪录》。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 强迫行动的代价
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强迫他人会损害人际关系
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每当我们决定动用权力迫使别人做出改变时，特别是在我们感到开心或急躁的情况下，这种做法会伤害到我们的人际关系。这种关系会从互相尊重互相信任为基础的良性伙伴关系，转变成需要不断监督对方的城管和小贩之间的关系。
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每当我们迫使人们屈从于自己的意志时，这种做法都会营造出凄凉孤独的工作环境。互相信任和友情关爱付之东流，同事之间谈笑风生的场面随之而去，彼此之间坦诚相待解决问题的情形不复存在。
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由此可见，习惯于利用权力驱动他人是一件非常可怕的事。当我们这样做时，我们和他人之间的关系就会发生永久性改变，我们会从令人尊重的合作伙伴变成让人害怕的强制实施者。这时，我们便开始付出代价了。
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强迫行为会导致抵抗
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当我们迫不及待地采用强迫手段影响他人的行为时，人们会下意识地认为，我们这样做是因为我们认为他们具有不好的行为动机，认为我们不尊重他们。此外，这种做法还会传达出这样一个信号，即我们只在乎自己的目标，毫不考虑对方的目标。换句话说，这种做法会破坏安全氛围。当安全感消失之后，对方马上会变得高度自我防御，最后表现出毫无原则地抵制我们的观点。每当我们结束谈话时，心里都会想对方是否会按照自己的要求行动。安全感遭到破坏之后，仓促地强迫对方是一种非常不明智的做法，它不但无法解决问题，而且会让正常的关键对话无法进行下去。
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得不偿失
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在胶合板厂的案例中，面对监督员的淫威，员工们绝不会眼睁睁地看着工友被救护车拉走，他们肯定会想办法报复。每当他们想发泄对监督员的怒火时，便会把好好的胶合板丢进破碎机，把价值不菲的木材变成一堆毫无用处的锯末。于是，生产率开始下降，老板责骂监督员：“产量为什么这么低？”当这种明争暗斗愈演愈烈时，产品数量会继续下降，堆积的锯末会越来越多，最终监督员因为工作失职被老板解雇。
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当然，对大部分家庭和企业来说，他们的问题冲突并没有这么激烈，但受到压迫摧残的一方还是会以各种方式表达不满。他们表面上会按你的要求去做，但背地里却消极怠工，并不把你的命令当回事。他们会花大把时间向别人抱怨，逐渐失去工作的重心。
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或许，对每个企业来说可避免的最大成本应当是精力损失，每当管理者滥用权力命令他人时便会出现这种损失。
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强迫行为缺乏持久影响
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20世纪30年代中期，库特·卢因（Kurt Lewin）及其同事展开了一项很有意思的调查，这项调查的结果彻底终结了一个普遍流传的观点，即权力可以带来持久性的结果。调查者把受试的管理人员随意分为三种管理类型，即专制型、不干涉型和民主型。根据各自被指派的类型，受试者负责领导一个生产团队。不出研究者的预料，当管理者在室内时，专制型（权力式）管理团队的产量最高；与此相反，当管理者离开时，强迫行为下实现的产量最低。1也就是说，如果人们仅仅是因为害怕管理者才工作的，那么当恐惧感消失时这种强迫式动机也会随之消失。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 小心奖赏手段
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最后一种常见的动机错误是，管理者喜欢使用外部奖励的手段来激励员工去实现本来应该用内在驱动激励的目标。家长们早就意识到了这种做法的危害性，发现奖励手段并不能解决问题，不能代替内在驱动实现改变行为的目标。
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