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强迫他人会损害人际关系
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每当我们决定动用权力迫使别人做出改变时，特别是在我们感到开心或急躁的情况下，这种做法会伤害到我们的人际关系。这种关系会从互相尊重互相信任为基础的良性伙伴关系，转变成需要不断监督对方的城管和小贩之间的关系。
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每当我们迫使人们屈从于自己的意志时，这种做法都会营造出凄凉孤独的工作环境。互相信任和友情关爱付之东流，同事之间谈笑风生的场面随之而去，彼此之间坦诚相待解决问题的情形不复存在。
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由此可见，习惯于利用权力驱动他人是一件非常可怕的事。当我们这样做时，我们和他人之间的关系就会发生永久性改变，我们会从令人尊重的合作伙伴变成让人害怕的强制实施者。这时，我们便开始付出代价了。
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强迫行为会导致抵抗
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当我们迫不及待地采用强迫手段影响他人的行为时，人们会下意识地认为，我们这样做是因为我们认为他们具有不好的行为动机，认为我们不尊重他们。此外，这种做法还会传达出这样一个信号，即我们只在乎自己的目标，毫不考虑对方的目标。换句话说，这种做法会破坏安全氛围。当安全感消失之后，对方马上会变得高度自我防御，最后表现出毫无原则地抵制我们的观点。每当我们结束谈话时，心里都会想对方是否会按照自己的要求行动。安全感遭到破坏之后，仓促地强迫对方是一种非常不明智的做法，它不但无法解决问题，而且会让正常的关键对话无法进行下去。
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得不偿失
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在胶合板厂的案例中，面对监督员的淫威，员工们绝不会眼睁睁地看着工友被救护车拉走，他们肯定会想办法报复。每当他们想发泄对监督员的怒火时，便会把好好的胶合板丢进破碎机，把价值不菲的木材变成一堆毫无用处的锯末。于是，生产率开始下降，老板责骂监督员：“产量为什么这么低？”当这种明争暗斗愈演愈烈时，产品数量会继续下降，堆积的锯末会越来越多，最终监督员因为工作失职被老板解雇。
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当然，对大部分家庭和企业来说，他们的问题冲突并没有这么激烈，但受到压迫摧残的一方还是会以各种方式表达不满。他们表面上会按你的要求去做，但背地里却消极怠工，并不把你的命令当回事。他们会花大把时间向别人抱怨，逐渐失去工作的重心。
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或许，对每个企业来说可避免的最大成本应当是精力损失，每当管理者滥用权力命令他人时便会出现这种损失。
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强迫行为缺乏持久影响
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20世纪30年代中期，库特·卢因（Kurt Lewin）及其同事展开了一项很有意思的调查，这项调查的结果彻底终结了一个普遍流传的观点，即权力可以带来持久性的结果。调查者把受试的管理人员随意分为三种管理类型，即专制型、不干涉型和民主型。根据各自被指派的类型，受试者负责领导一个生产团队。不出研究者的预料，当管理者在室内时，专制型（权力式）管理团队的产量最高；与此相反，当管理者离开时，强迫行为下实现的产量最低。1也就是说，如果人们仅仅是因为害怕管理者才工作的，那么当恐惧感消失时这种强迫式动机也会随之消失。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 小心奖赏手段
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最后一种常见的动机错误是，管理者喜欢使用外部奖励的手段来激励员工去实现本来应该用内在驱动激励的目标。家长们早就意识到了这种做法的危害性，发现奖励手段并不能解决问题，不能代替内在驱动实现改变行为的目标。
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例如，如果你想让孩子好好读书或是喜欢上阅读，有什么好办法可以把他们的目光从电视或游戏机转移到书本上呢？有不少家长选择掏钱奖励孩子阅读，他们的想法很简单，只要付钱孩子就愿意读书，只要孩子们读起书，他们自然就会喜欢上阅读。但不幸的是，外部奖励往往会扼杀内心的满足感，这些孩子读书的目的是为了得到零花钱，而不是为了阅读本身。因此，一旦你不再支付现金，他们马上会丢掉书本，重新投入电视和游戏机的怀抱。
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与此类似，如果你一直使用某种奖励方式鼓励人们去做本来就是他们分内的事，希望这样能让结果组合变得更好，这种做法其实很危险，因为它会破坏甚至摧毁这件工作带来的内心满足感，而且会把人们的注意力从工作本身的合理原因转移到其外部奖励条件上去。当管理者长期使用这种做法时，外部奖励会让人们混淆工作的真正目的。我们认为，特别的奖励应当留给特别的工作表现，而不是随便用于激励员工本来就应该完成的任务。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 解决之道
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权力、奖赏和个人魅力等方式的问题并不在于它们根本无效，也不在于这些手段不应当被使用，而在于管理者总是不假思索地仓促使用，殊不知实际上还有更好的方法激励他人的行为表现。例如，经验丰富的父母和富有影响力的企业领导懂得如何教导他人。他们经常会下意识地采用我们在第2章中开发的模型来教导别人如何行动。
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探索自然结果
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对于那些在老板、同事和家人眼中公认的善于处理关键冲突问题的高手，如果对他们进行细致观察，我们会发现他们总是通过改变他人观点的方式来改变其行为。
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