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推出潜在的受害者
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这一招在解释行为结果时非常常用，通常用来描述某种错误行为对他人造成的意料之外的难以预见的不利影响。例如，在工作场合中，管理者会谨慎但明确地指出错误做法对公司各方带来的结果：“看，这就是你的失误给其他员工、顾客、老板和其他人带来的影响。”
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在家庭生活中，父母可以使用这种方式来说明错误行为对其他家庭成员的影响：“露易丝，我知道你弟弟让你很头疼。但你知道吗，当你拿他的体重开玩笑时，他躲在房间里哭了整整一晚上。我知道，你这样做只是想甩掉他，不是故意去伤害他的，对吧？”
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他人观点
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为说明某个特定行为的社会影响，你可以描述某个人的行为在其他人眼中的看法如何。例如：“看起来你好像并不在乎整个团队的表现。”记住，在谈及我们遭遇的经历时，我们的个人看法总是片面的。因此，你必须帮助对方学会从另一个角度观察自己的行为。
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联系当前的奖励与惩罚
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虽然一开始就讨论奖惩并不是最好的方式，但最后你还是会和对方谈到奖励问题。这样做可以让对方认识到满足特定期望给自己带来的好处，如职位升迁、影响力增加、存款变多或是风险下降等。例如：“你说过想做艺术总监，我觉得，如果你能同编辑人员和视频团队搞好关系，你肯定会在艺术指导方面做得更好，更有可能实现梦想。”
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保持对话
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记住，在努力说明难以觉察的行为结果时，你必须保持对话的顺利进行，让交谈双方的信息以坦率自然的方式持续性流动。
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注意对话和威胁之间的界限
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讨论自然结果和威胁对方是两种完全不同的行为，两者之间有着明确的界限。不过，有时候这个界限也会发生错位。如果你的动机不正确，讨论自然结果就会变成威胁对方。如果你的动机是惩罚对方，或者是以描述他人错误行为的可怕后果为乐，这些都是不对的。与此相反，你的动机应当是以一种互惠的方式解决问题，除此之外的做法都会导致对方陷入沉默或暴力应对的结果，而不是积极顺从地配合你实现目标。
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当你的动机是正确的，而对方把你对自然结果的解释误解为一种威胁时，这两种行为之间的界限也会变得模糊。例如：“要是你无法按时完成任务，为保证不出问题我们以后只会向你分配相关度较低的工作。”这句话就有问题，听起来有些像个人攻击，也有些像工作威胁。
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如果你让对方感到身陷麻烦，尽管这种体验是以前的老板留给他们的，在这种情况下无论你怎样改善自己的技巧或态度都无济于事，他们还是会认为你的做法虚伪可疑。如果你注意到对方开始变得紧张不安，必须马上跳出交谈，重申你的明确目标，以此来重建安全气氛。你要告诉对方你的目标是为了解决一个重要问题，你只想告诉他们这种做法的自然结果，然后让他们自己做出是非判断。一旦对方把你对自然结果的分析视为威胁，你应当将其视为一个安全问题，而不是不可逾越的对话障碍。
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了解对方对自然结果的看法
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当对方陈述问题时，你应当了解他们对自然结果的看法，他们或许知道一些你并不了解的内情。例如：“是啊，我们可以按你说的做，可就怕割草机吃不消。”
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在讨论问题结果的过程中，对于到底应当怎样做，你的看法也可能发生改变。或许到了最后，你会发现其实自己原来的要求不对，因此改变让他们按照你的想法去做的念头。
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在关键时刻暂停
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在帮助对方了解自然结果的过程中，你应当在关键时刻对这些结果做出解释，即在对方准备遵从的时候适可而止。记住，你的任务不是堆砌信息，而是和对方分享行为结果，直到他们理解这种做法的全面影响，理解你为什么要求他们这样去做。不要过度地夸夸其谈。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 方法要和情况吻合
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这是激励他人行为的最后一个因素，它和你要面对的具体情况有关。有时和你谈论问题的对象怎么都搞不清楚其个人行为会带来怎样的结果，有时你自己也不太明白对方为什么如此难以驱动。又或者，他们的行为动机不够强烈，虽然按照你说的去做了，但从来不会把你的要求排在工作表的第一位。或许，对方甚至会公开反对接受你的意见。面对这些情况，我们必须因地制宜地寻找解决之道。
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当你教导对方时
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在初次解释特定行为背后的原因时，采用说明自然结果的方式很容易解决问题。对于员工来说，他们想知道为什么要用特定的方式生产某个产品或提供某种服务，当你要求的方式比较困难时尤其是这样。其实，他们真正想了解的是这样做到底值不值。如前所述，高效的问题解决者都是很好的老师，他们教导的内容基本上都是行为结果对相关各方的影响。他们会这样向你解释：“你这样做当然值得，原因是这样的……”总之，他们非常善于用各种手段把难以觉察的结果展示到你面前，通过这种方式避免你出现表现差异。
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对于子女教育来说，孩子越小就越需要你教导他们理解行为和结果之间的关系。当然，新生儿并不知道什么是结果。可以说，在孩子的早期抚养阶段，每个父母都要保护孩子免受潜在不良结果的影响，然后慢慢教导他们自己学会分析。当孩子大一些之后，随着教导方式的改变，他们的抵抗情绪会逐渐增长。等他们到14岁时，这些孩子已经明白各种问题，不需要你再教导任何内容了。当然，等他们到21岁时，便会开始狂妄无知起来。
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