1702564102
关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 方法要和情况吻合
1702564103
1702564104
这是激励他人行为的最后一个因素，它和你要面对的具体情况有关。有时和你谈论问题的对象怎么都搞不清楚其个人行为会带来怎样的结果，有时你自己也不太明白对方为什么如此难以驱动。又或者，他们的行为动机不够强烈，虽然按照你说的去做了，但从来不会把你的要求排在工作表的第一位。或许，对方甚至会公开反对接受你的意见。面对这些情况，我们必须因地制宜地寻找解决之道。
1702564105
1702564106
当你教导对方时
1702564107
1702564108
在初次解释特定行为背后的原因时，采用说明自然结果的方式很容易解决问题。对于员工来说，他们想知道为什么要用特定的方式生产某个产品或提供某种服务，当你要求的方式比较困难时尤其是这样。其实，他们真正想了解的是这样做到底值不值。如前所述，高效的问题解决者都是很好的老师，他们教导的内容基本上都是行为结果对相关各方的影响。他们会这样向你解释：“你这样做当然值得，原因是这样的……”总之，他们非常善于用各种手段把难以觉察的结果展示到你面前，通过这种方式避免你出现表现差异。
1702564109
1702564110
对于子女教育来说，孩子越小就越需要你教导他们理解行为和结果之间的关系。当然，新生儿并不知道什么是结果。可以说，在孩子的早期抚养阶段，每个父母都要保护孩子免受潜在不良结果的影响，然后慢慢教导他们自己学会分析。当孩子大一些之后，随着教导方式的改变，他们的抵抗情绪会逐渐增长。等他们到14岁时，这些孩子已经明白各种问题，不需要你再教导任何内容了。当然，等他们到21岁时，便会开始狂妄无知起来。
1702564111
1702564112
当你和对方共同探索问题时
1702564113
1702564114
这种情况也很常见，对方往往得不到正确的激励，你也不太清楚到底问题出在哪里。或许，对方知道正确的激励方法，但不愿告诉你。无论是哪种情况，你都不知道他们为什么缺乏行为动机，必须从自我、他人和外部环境三个角度进行分析，以确定是哪种影响力因素导致他们不愿意改变自己的行为。
1702564115
1702564116
在分析影响力因素时，你只需问自己几个简单的问题即可：这项（分配给对方的）工作是否很难做？是否是高度重复性，令人讨厌和不适的工作？这些是不是你自己不愿去做的原因？其他人是否鼓励你不用去做这件工作？最后，这项工作是否和其他人可获得奖励的任务目标相违背？
1702564117
1702564118
我们之所以要探寻这些结果，目的是为了找到对方缺乏行为动机的问题在哪里。如果对这个问题你无法马上得到清晰的答案，那就需要花点工夫去查个究竟。一旦了解了影响对方行为的因素，你必须决定是否希望他们继续这种行为。（你也可能改变自己的观点。）如果你认为这项工作仍是必要的，就需要借助前面谈到的各种方法组合，向对方说明潜在的行为结果。
1702564119
1702564120
当你和对方对任务优先级的看法不同时
1702564121
1702564122
如果对方不重视你安排的任务，把它们丢到最后去做怎么办？在这种情况下，对方并不是不去做你分配的任务，只是你的任务不是他们的当务之急。他们这样做可能有多种原因，或许是突然接到了其他工作，或许是对方喜欢先完成其他任务，或许那个让你失望的员工忘记了你安排的任务，或者是不清楚为什么要完成这样的工作。可能性更大的原因是，或许他们心存侥幸，认为浑水摸鱼可以蒙混过关。因此，他们会有意无意地忘记你安排的任务，想看看结果会发生什么事情。
1702564123
1702564124
无论出于哪种原因，毋庸置疑的是他们知道自己有任务在肩，但却选择了消极怠工。老实说，很多情况下他们其实早就知道这样做会产生怎样的结果。因此，向他们解释某些工作非做不可的原因不同于向并不清楚结果的员工说明情况。换句话说，面对这种情形，你要做的是尽最大努力提醒对方任务的重要性，但又不能批评他们的不作为。例如：
1702564125
1702564126
“你确定我必须向每一个来这里的人解释安全规定吗？有些人已经来过不止一次了。”
1702564127
1702564128
“还记得几个月前，我们就政府规定的问题讨论过一次吗？要是有人在这里受伤了而我们没有每次尽到告知安全事项的义务，他们可以控告我们失职。我知道这种做法看起来有点儿多余，但没办法，这可是法律规定。”
1702564129
1702564130
提醒对方任务的重要性是一个很有效的策略，它能帮助你激励那些勤奋可靠，但是为任务优先级别感到头疼的员工找到解决之道。
1702564131
1702564132
当对方反对你的意见时
1702564133
1702564134
下面，我们再来看一个更为棘手的情况，即对方公开反对你的做法时，你该怎样激励他们产生行为动机。他们就是不想做你分配的工作，你要做的是让他们相信这样做是必要的，与此同时你必须小心谨慎地表达自己的观点，不能让他们产生抵触感。也就是说，你必须清楚如何解释任务的重要性，还不能草率地动用权力或规定恐吓对方。你该怎么办呢？
1702564135
1702564136
这种情况在生活中也时有发生，当人们抱怨生活和工作中的伙伴难以激励时，往往会说：“这些人真是无可救药，每次都跟我对着干。”幸运的是，这种情况的处理原则和上面是一样的，你仍需解释行为的自然结果，直到对方完全同意按照你的要求去做。当然，在这种情况下要确定对方认可的自然结果稍微麻烦一些，你必须不停寻找和尝试，直到发现对方认同的价值。例如：
1702564137
1702564138
“得了吧，我要做的事还有很多，没必要一回来就填写费用开销报告吧。”
1702564139
1702564140
“我们发现这件事拖得越久，对花销细节的描述就越模糊。大家都很容易忘记小额开销，这样反而会给自己造成损失。”（描述错误行为对员工的影响。）
1702564141
1702564142
“不会，我记性好得很。”
1702564143
1702564144
“这样还会给财务部的工作带来很多麻烦，他们报账做表都是有计划和时间规定的，如果我们拖得太久，他们就没法交差了。”（描述错误行为对同事的影响。）
1702564145
1702564146
“那又怎么样嘛，就让他们吃一回苦头好了，我出差多了，从没有一回来就要应付这些琐事的。”
1702564147
1702564148
“要是你不能及时报账，我们也没办法及时向客户收款。去年就是因为这一点，公司损失了20万美元。”（描述错误行为对公司股东的影响。）
1702564149
1702564150
“我们去年不是挣了几百万嘛。”
[
上一页 ]
[ :1.702564101e+09 ]
[
下一页 ]