1702564284
1702564285
·善始善终：最后，结束对话时应当制定明确目标，即何时何地由谁来完成什么任务，然后设定跟踪时间表以检查计划的执行情况。
1702564286
1702564287
1702564288
1702564289
1702564291
关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 其他资料
1702564292
1702564293
你是否为如何“制造动机”头疼呢？请参考本书附录C“当进展顺利时……”了解如何用表扬手段鼓励对方。欲了解如何向本书作者提交问题，请访问www.crucialconfrontations.com/book。
1702564294
1702564295
1702564296
1702564297
1702564299
关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 下一步
1702564300
1702564301
下面我们要讨论的是六种影响力模型中的另一个角度，学习如何应对由于对方缺乏行动能力导致的错误行为。
1702564302
1702564303
1702564304
1702564305
1702564307
关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 第5章 简化问题：如何更轻松地让对方信守承诺
1702564308
1702564309
学如不及，犹恐失之。
1702564310
1702564311
——孔子
1702564312
1702564313
下面我们要来分析的是六种影响力模型中的能力部分，首先我们来看一个案例。凯尔是你的下属，一位政策分析员。他本来应该完成一份立场文件并在中午之前交给你，以备会议辩论之用，但他并没有完成任务。你把他叫到办公室询问情况，他的回答是很想完成你安排的工作，但没有做到并不是他的过错。凯尔向你解释，负责做数据分析的专家突发阑尾炎住院了，只有她知道怎么解读那些数据。
1702564314
1702564315
于是，凯尔的工作受到了影响。不过，他马上做出了补救，在第一时间给你打电话报告问题，可你当时正在另一个地方开会。然后，他又给你发了语音邮件。简而言之，他虽然没有完成任务，但却尽力让你知道这一结果。显然，他的过错绝对不是动机问题导致的。
1702564316
1702564318
学会正确分析原因
1702564319
1702564320
刚刚读完第4章，面对这样的问题，你肯定觉得和凯尔讨论一下错误行为的自然结果是个好主意，你觉得他应当知道这些结果。
1702564321
1702564322
“好吧，听我说，如果在辩论中有人提出了错误的问题，我们肯定会表现得跟白痴一样，就是因为我们没准备好那份立场文件。”
1702564323
1702564324
这番话让凯尔脸色煞白，急忙转身离去，嘴里还咕哝着要找数据专家云云。
1702564325
1702564326
哈，这下他可不敢找借口偷懒了，你暗自高兴地想。
1702564327
1702564328
如果你真的这么做，那可就大错特错了。如果你够聪明够犀利的话，应该看得出凯尔没有完成任务并不是缺乏动机所致。为对方无力完成的任务寻找各种主观原因显然是错误的，根本不可能解决问题。实际上，这种做法可以说是相当残忍的。凯尔需要的是你的帮助，帮助他清除工作中遇到的障碍，而不是让你怀疑其行为动机。因此，我们需要了解的真正问题是，怎样才能帮助对方消除工作中面对的各种障碍？或者这样说似乎更合适一些，我们怎样才能帮助别人更轻松更愉快地完成任务呢？
1702564329
1702564331
动机和能力的必然联系
1702564332
1702564333
为了了解如何帮助他人形成行为能力，我们首先必须研究动机和能力两种因素更为微妙的两个方面。第一个方面是，动机和能力是一对密不可分的连体事物。在很多情况下，两者都是相辅相成，互相作用的。其中的原因在于，如果某件令人讨厌的工作很难做，那它一定是让人丧失行为动机的。想想看，哪个傻瓜愿意主动去清理马粪，填写费用报告或是写学期论文呢？
[
上一页 ]
[ :1.702564284e+09 ]
[
下一页 ]