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这番话让凯尔脸色煞白，急忙转身离去，嘴里还咕哝着要找数据专家云云。
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哈，这下他可不敢找借口偷懒了，你暗自高兴地想。
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如果你真的这么做，那可就大错特错了。如果你够聪明够犀利的话，应该看得出凯尔没有完成任务并不是缺乏动机所致。为对方无力完成的任务寻找各种主观原因显然是错误的，根本不可能解决问题。实际上，这种做法可以说是相当残忍的。凯尔需要的是你的帮助，帮助他清除工作中遇到的障碍，而不是让你怀疑其行为动机。因此，我们需要了解的真正问题是，怎样才能帮助对方消除工作中面对的各种障碍？或者这样说似乎更合适一些，我们怎样才能帮助别人更轻松更愉快地完成任务呢？
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动机和能力的必然联系
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为了了解如何帮助他人形成行为能力，我们首先必须研究动机和能力两种因素更为微妙的两个方面。第一个方面是，动机和能力是一对密不可分的连体事物。在很多情况下，两者都是相辅相成，互相作用的。其中的原因在于，如果某件令人讨厌的工作很难做，那它一定是让人丧失行为动机的。想想看，哪个傻瓜愿意主动去清理马粪，填写费用报告或是写学期论文呢？
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这就是我们的第一个问题：如果一件工作很难做，或是极其无聊，令人讨厌，那导致人们违反承诺的行为到底是因为能力问题还是因为动机问题呢？应该说，他们是无力完成这项任务，至少是不能轻松完成任务，结果因此也失去了想要工作的动机。那么我们到底寻求的是什么原因呢？
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按照最简单的定义，如果一个人能够做某事但选择不去做，那就是缺少行为动机，属于动机问题。对此人们常用的比喻描述是：“如果有人拿枪指着你的脑袋，你能完成任务吗？”如果答案是肯定的，那就说明他们有行为能力但缺少行为动机。
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不过，这种简单化的观点无法满足我们的需要。如果一项工作真的是无法完成的，那就显然是能力问题，这个结论未免有些草率。例如，凯尔很努力地想要完成立场文件，但还是无法及时提交报告，这种行为肯定和动机无关。但是，如果这项工作很难，令人生厌，枯燥无聊，这时我们就必须更全面地来看待问题了。后者并非简单的能力问题，而是结合了动机和能力两种因素的综合性问题。
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这两种因素的相互影响方式是这样的，短期之内，如果一项任务是令人讨厌但并非无法完成的，我们还是能应对压力，坚持把工作做完。但以长期来看，我们必须找到一种方式消除那些令人感到厌恶的因素，否则就要长期面对一个大问题，即如何不断激励员工去做他们不喜欢的工作。这可不是什么好玩的事。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 动机和能力可能会混为一谈
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我们需要注意的第二个方面是，在分析错误行为原因时，我们必须百分之百地确定没有把动机和能力混为一谈。尽管这两者是完全不同的概念，但人们很难清楚地说出他们到底是不想做还是不会做。实际上，只要问得足够清楚，我们相信对方一定能准确无误地说出他们缺乏的到底是能力、动机，还是两者兼而有之。
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例如，旺达是你的维修技师，今天不知何故没有到客户公司解决问题。你向她询问原因，她的回答是：“我去了，但那里锁着门。我给对方打电话过去，结果是语音应答机。”
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这显然是能力问题了。如果你幸运的话，对方会直言不讳地告诉你事情到底是动机问题还是能力问题导致的。
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模糊的原因
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但是你不可能总是那么幸运，很多情况下，对方（本案例中指旺达）往往会这样回答你的问题：“唉，别提了。”
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这个回答既模糊不清又相当危险，你必须探明究竟，看她是不会完成还是不想完成这项工作。于是，你问道：“你是说在工作中遇到了问题还是根本不想做这个工作？”
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旺达的回答还是让人模棱两可：“你还不知道嘛，反正是烦死了。”
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你继续问道：“我不清楚你到底指的是什么问题，你选择不去做还是因为没办法完成任务？”
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复杂的原因
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最后旺达终于道出了实情。正如我们所料，和大多数情况一样，她解释的原因也很复杂：“我讨厌为那些家伙工作，他们总是对我指手画脚，抱怨个不停，想到他们我就害怕。我想如果我不去的话，也许你会安排其他人完成这件工作。”
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瞧，这才是问题的真正原因——她不想做（原因似乎可以理解），因此逃避责任，还不想让你知道，害的客户空等，最后还希望你能派其他人去面对难缠的客户。旺达选择的是不作为（即动机问题）和往常一样，她之所以缺乏行为动机是因为能力不足，她不知道该如何面对难缠的客户。
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在讨论这个问题时，你面对的事实是旺达没有承担自己的任务，放客户的鸽子，还想在你面前蒙混过关。显然，这是非常严重的错误行为。虽然你最终要解决的问题是帮助她学会更好地面对难缠客户，但是你肯定不能从这里着手解决问题。这是因为，这个问题和大多数问题一样，都是相当复杂，需要进行详细分析和寻找多种解决方案。在对所有的影响力因素进行分析之前，你只能发现其中某个细枝末节的潜在原因。
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