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可见，你必须仔细聆听对方的回答，从中寻找隐藏真实原因的蛛丝马迹。当约翰说“……那些令人眼花缭乱的数字和表格，不是我做不来，是不想做”时，细心的聆听者会继续探寻到底有什么困难，以便营造安全氛围，让约翰说出看不懂按照说明书的事实。
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在回应虚假动机问题时，通常我们会在第一次怀疑的时候给对方一个机会，如：“那你怎么才能确保下一次闹钟按时响呢？”
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如果这种借口再次出现，你就要面对模式问题了。如：
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“这已经是你第三次出现同样的问题了，我们一直都很耐心，但问题是你必须参加晨会。”
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“我已经和你说过五次了，让你做一些家务，而且你也答应了，刚才我去办点事，一回来你就一堆理由，就是不肯做家务。”
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 你的任务是简化问题
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如果你找到了问题的根本原因，对方有能力完成任务，只不过这项任务太过讨厌和无聊，你该怎么办呢？答案很简单，你应当帮助对方消除障碍，因为简化问题就是你的工作。不幸的是，并不是每个人都会这样想。实际上，有些人的做法恰恰相反，他们以能够鼓励他人完成令人讨厌或无聊的任务而颇感自豪。
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我们认为，善于鼓励他人不断完成几乎无法完成的工作，这种行为并不值得管理者或父母自诩。的确，成为一个卓有成效的激励者固然是一件令人满意的事，但最好的管理者的做法并不是简单地鼓励人们不断去完成令人痛苦，难以接受和讨厌无聊的工作，他们更善于帮助人们想办法缓解工作中的痛苦，简化工作中的难题，打消工作中的无聊。
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这才是影响力大师们真正闪光的地方。他们视自己为促进者、便利者和支持者，而不是手持大棒的卫兵或笑容灿烂的拉拉队员。可以说，对这些问题解决高手来说，这种自我意识对他们的影响甚至超过了他们掌握的技巧，这充分显示了他们和普通问题解决者之间的差异。换句话说，经验丰富的问题解决者总是以能够以帮助他人简化问题为傲，这是他们的黄金法则，是他们在解决问题时必做的工作。
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而那些经验不足，喜欢控制他人的问题解决者，对自己的角色往往有不同的看法。他们喜欢不计代价地让别人去完成各种难上加难的工作，然后四处吹嘘自己的管理能力如何优秀。对他们来说，帮助员工减轻任务的难度是一种示弱的做法。此外，这种想法和态度在家庭生活中也毫不少见，例如，为了让另一半和你讨论敏感话题，有些人很喜欢抛出大段大段的道理让对方感到内疚，感到像木偶一样受到操纵。那么，人们为什么会这样做呢？答案是对权力的迷恋。对有些人来说，权力是至高无上的，他们对权力的热爱远远超过对人际关系甚至是对问题结果的重视。
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认为能够强迫他人完成痛苦的工作是件值得炫耀的成就，这种想法让领导艺术变得既充满吸引力又十分违反直觉。毕竟，人类总是在孜孜不倦地寻找避免痛苦发现快乐的方式，而不是反其道而行之。
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对于某些管理者来说，安排人们去做令人讨厌的任务对他们的管理荣誉来说或许是件好事，毕竟，要付出代价的通常只是那些员工而已。但是，如果作为一个普通人来处理这件事情，他们肯定会想办法消除无聊的任务，或者至少能让这些任务变得轻松一些。想想看，我们哪个人不喜欢自动车库感应门，电视遥控器和开瓶器这些方便实用的发明呢？实际上，没有这些设计我们也能生活，但是显然会麻烦很多，是它们让我们的生活变得更加轻松。
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我们之所以要着重说明必要性和便利性之间的差异，是因为我们必须坦然接受这样一个观点，即人们希望以更轻松更便捷的方式完成工作是完全正确的选择，这种想法并不存在任何问题。
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期望摆脱困难无聊的工作并不能说明人们存在性格上的缺陷，实际上聪明的工作者都是这样做的。
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比方说，你12岁的儿子费了很大工夫发明了一款自动痒痒挠，或是坐在轮椅上让朋友推着逛商场，这些行为你既可以认为是他太懒惰，也可以换个角度去想，认为他很有创意。同样，如果你安排的工作很难做，但又不是做不来，在这种情况下员工便会遇到能力障碍。这时，你既可以应用动机工具鼓励对方埋头苦干，也可以想办法简化问题，或者是双管齐下解决问题。
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在本章中，我们主要讨论的是如何简化问题以便消除员工的能力障碍。我们在上一章已经学习了如何激发员工的行为动机，接下来要了解的是如何简化任务，这是一种非常聪明的做法，有一举两得之效。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 简化任务的手段
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共同发现能力障碍
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其实，要了解如何应对能力很简单，你只需和对方共同探索潜在能力的不足之处，然后将其消除即可。尽管听上去很简单，但要了解如何消除能力障碍就需要下点工夫了。我们必须搞清楚的是，人们无法完成某项任务到底是因为个人（他们缺乏完成任务所需的技能或知识）、他人（他们的朋友、家人或同事不肯提供完成任务所需的信息或材料）还是外部环境（他们周围的环境无法正常运作配合）所致。在分析六种影响力模型中的能力模块之前，我们先来看看一些长期形成的错误的解决方式。
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