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·其他人是否遇到相似的问题？扩展式思考有利于把解决方案应用到其他人身上，分析他们的能力需求。例如，某个员工不知道该怎么完成工作，你和他一起总结出了一套能力开发计划。那么，其他人是否也需要类似的计划呢？还是这个问题只是这个员工遇到的个别情况呢？
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·你们是否分析了所有的潜在原因？在和对方结束讨论时，最终的问题肯定是：“你是否发现了所有的影响力因素并且一劳永逸地解决了这些问题呢？”例如，对方需要接受软件使用培训，那你就要想为什么现有的培训课程不起作用呢？是不是授课老师能力不足？这种情况又是怎样发生的呢？据说，日本企业的总裁经常鼓励管理人员在分析问题时问五次为什么。我们的建议是，在寻找问题根本原因时，管理者必须把遇到的情况一次性全部解决，只有这样才算完成任务。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 在必要时提出建议
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记住，我们的目标是要和对方合作，共同寻找问题出现的根本原因，消除其中的能力障碍。因此，我们不能急于提出解决方案，不能把自己的观点强加给对方。此外，正如我们一直认为的那样，最接近问题的人最有可能看到更多的能力障碍，在这一点上他们比其他任何人更有发言权。尽管如此，有些时候他们还是需要别人的帮助来发现问题，这是因为他们无法看到那些阻碍其视线的障碍。在这种情况下，我们就必须为他们提供建议，指出黑暗道路上的绊脚石了。简而言之，我们的任务是照亮和发现那些隐藏在角落里难以觉察的障碍。
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学会利用自然环境
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哪些类型的障碍最容易被人们忽视呢？如前所述，大多数人很难发现组织结构方面或环境方面的影响因素。由于我们身边的外部因素高度静态，因此会让很多人熟视无睹。如果仅从自己的角度出发去判断，我们无异于坐在锅中的青蛙，浑然不觉即将到来的灭顶之灾，因为我们意识不到周围的温度正在缓慢上升。同样，在现实生活中，我们也很难察觉一些微妙的影响因素，如外部环境的设计，工具和技术的适用性，命令传达链条，以及企业规定和工作流程等。
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例如，你和儿子的关系正变得越来越疏远，这种情况很可能是因为他搬到地下室住所导致的。现在，你们只能在厨房冰箱周围才有碰头的机会。因为你正在减肥，他决定不再和你使用同一个卫生间，你们互相见面的机会越来越少。在这种情况下，你应当充分利用自然环境帮助你们达到经常社交的目的。也就是说，你应当考虑外部环境，帮助对方发现自然环境的影响。
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与此类似，鼓励人们去发现那些妨碍其行动能力的各种官僚阻力也是一种很有帮助的做法。随着时间的发展和长期的潜移默化，人们倾向于把各种规定、政策和制度视为既定事实，开始把它们当做行为戒律或自然法则。不久之后，这些高度束缚行动能力的条文和框架便成了一堵堵无形的高墙，把人们困在其中动弹不得。
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因此，你必须拆除这些隐形的束缚，以一个无知无畏的局外人的角度来观察和解决问题。你应当经常问自己：“为什么我们不能这么做？”如果某项政策已经失效，那就大胆将其废除。如果某个规定太束手束脚，把每个员工都视为无法信任的敌人，那就想办法解除这种约束。每当企业发布新的规定时，不用说也猜得到这是针对某人的错误行为做出的补救措施。但是长此以往，每个员工都会变得畏首畏尾，不敢做出选择或尝试新的方式。例如：
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“大伙儿注意了，罗伯特昨天违反公司规定了，这下我们都要跟着倒霉了。”
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我们想提醒大家注意的是，制度和规定并不能解决所有问题，企业员工一旦被它们所束缚就很难摆脱这种巨大的负面影响。
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如果你真的想帮助人们发现潜在的行为障碍，那就大胆地批判文件工作吧，把那些表格啊，签字啊作为努力改变的目标。如果员工无法完成任务是因为需要七位主管的签字才能开始工作，那你就需要重新思考这种变态的签字制度是否还有保留的必要了。
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例如，有一家公司就是通过修改管理制度的方式，最终实现了客服响应时间缩短一半的目标。作为一家高度强调客服工作的企业，这种业务不可能等七位领导在文件上签完字再开始。显然，这是一种非常自由化的理念。通常情况下，像此类工作的批准过程只需要三位领导签字，其他四位领导只需尽到通知义务即可。三人签字结果通知四人，这种先斩后奏的做法显然是毫无先例的，让整个客服行业都受到了震撼。
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此外，你还要利用各种方式帮助人们更便捷地使用做出正确选择所需的各种信息。你必须确保他们有大量可用信息，确保正确的信息可以在正确的时间提供给正确的使用者。例如，如果是因为缺少相关数据而无法做出正确选择（如不同血糖值和可能出现的相应后果），你大可不必抱怨女儿没有按糖尿病疗法照顾自己。你可以责骂她，恳求她，或者是换一种更为有效的方法——向她展示各种相关的数据和表格。
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还有一个办法可以帮助你发现所有的潜在原因。你可以这样问对方：“如果让你来负责这件事，你该怎样解决这个问题？”让人们扮演老板的角色，从老板的角度去思考问题可以极大地解除行为障碍。摆脱狭隘的部门视野和局部影响之后，他们就可以积极寻找新的方式来消除各种企业制度造成的行为障碍了。
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简而言之，分析潜在影响因素，多角度分析影响因素，坚持到底，直至消除每一个行为障碍，只有做到这一步你才算真正完成任务。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 事后问题
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在结束关键冲突时有可能存在另外一种风险，即不管你如何努力寻找隐藏在能力问题背后的潜在原因，最后还是会出现未解决的问题，对方还是无法产生行为动机。这种情况是怎么出现的呢？我们发现，当你描述完问题，对方马上便找到能力障碍时，这种情况便会发生。人们之所以会轻松愉快地说出自己的能力问题，是因为这些情况不会对他们构成多大威胁。至于它们有互相冲突的任务级别，这一点并不重要。
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这就是我们想要表达的观点，对方发现自己有能力障碍这件事并不能保证另外一个事实，即当能力障碍被消除后，他们一定愿意去做承诺完成的任务。因此，当你和对方找到并消除能力障碍后，你应当及时提出这样一个问题：“如果我2点之前让你去做这项工作，你能在5点之前完成吗？还是有其他需要我知道的困难？”
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提出这个问题的意图是，你准备用检查对方动机的方式来结束关于能力问题的讨论。当然，这个问题可能有两种结果，如果对方的回答是：“你真的希望我这么做吗？这个工作可麻烦得很啊。”那你就需要向其解释错误行为的自然结果，直至对方愿意接受任务。在此过程中，对方也可能遇到一些能力障碍。当对方同意接受任务后，你可以提出新的问题检查他们是否存在行为问题：“听上去你愿意这么做，不过你能顺利完成任务吗？有没有我们还没考虑到的方面？还是一切都已就绪，你能保证在周二早上9点完成任务？”
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换句话说，如果你应对的是动机问题，结束时别忘了检查对方是否存在能力问题；反之，如果你应对的是能力问题，结束时别忘了检查对方是否具备行为动机。对于这两个方面，只需一个简单的问题即可了解对方的真实想法。
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